A arte de administrar não é um processo de adivinhação. É bem mais do que isso. Administrar uma empresa tornou-se uma atividade bastante complexa, que exige dos administradores conhecimentos multidisciplinares, percepção das tendências ambientais (internas e externas) e, principalmente, sensibilidade para identificar aspectos que possam efetivamente impactar os negócios da organização.

Na busca pelos melhores caminhos, os administradores das companhias de seguros no Brasil deparam-se, frequentemente, com aspectos difíceis de serem interpretados e que influenciam em suas decisões. Lidam com diferentes horizontes temporais, com fatos e rumores, com órgãos reguladores, com modelos de distribuição, com ciclos econômicos, com crises financeiras, com o imprevisível e, porque não, com o acaso. Para as pessoas pouco familiarizadas com o mercado de seguros, a última situação talvez seja considerada um contrassenso. Como uma companhia de seguros, cujo objetivo primordial é bancar riscos, pode ter seu desempenho vinculado ao acaso? A resposta é simples: quem garante riscos também acaba por correr riscos. Trocando em miúdos, existe o risco de a própria estimativa de riscos vir a falhar.

Nesse intrincado processo de gestão, observamos que a maioria dos administradores é vítima de uma espécie de distorção cognitiva na percepção dos eventos aleatórios. Eles normalmente atribuem os sucessos às suas habilidades como gestores e os fracassos aos eventos externos que estavam fora do seu controle. Tal distorção prejudica significativamente a interpretação da realidade e, consequentemente, as ações implementadas. A roleta que move os negócios termina por produzir as perdas, porém, jamais os lucros da organização. Falsa impressão. Trata-se, em suma, de um autoengano que assola os gestores.

Nossa pretensão com o presente artigo é abordar algumas questões que possam contribuir para a compreensão das razões pelas quais nem sempre os resultados, ainda que decorrentes de processos bem elaborados, fiquem, muitas vezes, aquém dos esperados. O fato é que o mundo contemporâneo tem demonstrado que não é mais suficiente alcançar resultados somente no curto prazo. O grande desafio de uma companhia de seguros é sobreviver no longo prazo, disputando espaço em um mercado extremamente competitivo, com várias empresas concorrentes, que possuem produtos iguais ou bastante similares. Não se trata mais do hoje e do agora, mas da continuidade do negócio.

A preocupação com o amanhã tem se tornado um pesado fardo para o homem. No ambiente organizacional, essa preocupação assume uma dimensão ainda maior pela necessidade de tomar decisões sobre recursos, muitas vezes escassos, e deles extrair resultados compatíveis com os objetivos traçados. Nesse novo contexto, o papel exercido pelo administrador é de vital importância. Ele carrega toda a responsabilidade por ter que decidir. Nas organizações, o processo decisório é movido por meio do conhecimento e das informações. Quanto mais fatores envolvidos, mais complexa torna-se a tomada de decisão. Quais riscos devem ser corridos ou evitados? Quais informações são efetivamente relevantes? Um adágio do grego Flavio Filostrato dita que “os deuses percebem coisas no futuro, as pessoas comuns no presente, mas somente os sábios percebem as coisas que estão prestes a acontecer”. Será mesmo? Ainda existem sábios? Consta que os que existiam teriam sido extintos após a série de acontecimentos verificados na economia mundial em 2008.

Dizem que o futuro é uma invenção do homem. No livro Decisões Financeiras em Condições de Risco (2007), o autor Securato aborda a existência de um sensor que liga o passado ao futuro. Ele chama esse sensor de previsão. A todo instante o homem faz previsões a respeito do futuro. Muitas vezes, tais previsões resultam em erros gritantes, como os verificados em 2008 nas estimativas do preço do petróleo ou dos valores das ações. Outras vezes, as previsões se confirmam, como a volta do Corinthians à primeira divisão do futebol Brasileiro, o eclipse da lua ou falecimento da centenária atriz Dercy Gonçalves. Brincadeiras à parte, no mundo acadêmico, o termo “previsão” é utilizado para identificar o processo pelo qual, a partir de informações existentes, admitidas certas hipóteses e por meio de um método de geração, chega-se a informações sobre o futuro. A projeção, a predição e o planejamento são casos especiais de previsão, que se diferem entre si pelas hipóteses admitidas:

- projeção: o futuro será uma continuação do passado (hipótese de permanência);
- predição: o futuro diferirá do passado por meio de causas fora do controle; e
- planejamento: o futuro diferirá do passado por meio de causas sob controle.

Especificamente quanto à projeção, a hipótese de permanência pode ser entendida de forma mais ampla, considerando três aspectos básicos: quando o futuro é uma repetição exata do passado, quando a trajetória observada no passado continua no futuro, e quando as leis estabelecidas no passado continuam no futuro. Os modelos atuariais adotados pelas companhias de seguros para o cálculo (precificação) dos valores dos prêmios se encaixam, basicamente, nesse contexto. Trata-se, muitas vezes, de modelos projetivos, em que as observações passadas servem de sustentáculo para o balizamento do futuro. Tais observações podem ser extraídas de dados internos (estatística própria de sinistros), externos (com maior volume e credibilidade) ou por meio de dados colaterais, como por exemplo, tábuas biométricas de mortalidade, sobrevivência, invalidez etc. Embora comprovado o sucesso de tais modelos, a hipótese de permanência utilizada pode e deve ser questionada. Como se pode imaginar um futuro parecido com o passado? Até que ponto deve-se confiar nos padrões do passado para prever o futuro? Dirigir um veículo olhando somente pelo retrovisor não é uma prática aconselhável. É algo muito perigoso. A ideia de futuro misturado com o acaso, e não como uma extensão determinística do passado, é uma operação que a mente humana, muitas vezes, não consegue compreender.

Como saber se as observações de certos eventos são suficientes para que tenhamos a capacidade de descobrir as demais propriedades? Existem armadilhas invisíveis quando nos deparamos com algum conhecimento adquirido por meio de observações. Há muito tempo, os filósofos discutem uma questão inferencial, conhecida como “problema da indução”. Para melhor ilustrar esse problema, imagine um peru que é alimentado diariamente pelo seu dono. Cada refeição servida reforçará no peru a crença de que a regra geral da vida é ser alimentado diariamente pelo seu dono, que “zela” fielmente pelos seus interesses e lhe dá proteção. Ao longo de todo ano a rotina alimentar da ave vai se repetindo, dia após dia, até que, subitamente, na véspera do Natal, acontece o inesperado: o peru tem o seu pescoço torcido e vai parar no forno. A ceia de Natal agora está garantida!

Os princípios da crença do peru e do conhecimento empírico podem ser transportados para várias outras situações corriqueiras em nossa vida, nas organizações e no mundo. Trezentos e sessenta e quatro dias não podem provar que você está certo, mas um dia basta para provar que você está errado. O libanês Taleb cita em seu livro The Black Swan (2007) que “a mão que alimenta é a mesma que torce o pescoço”. O ser humano aprende de trás para frente e tem a tendência de pensar no amanhã, projetando-o como outro ontem. O fato de algo ter funcionado no passado não nos assegura que funcionará no futuro e vice-versa. Existem rupturas, descontinuidades. Como explicar a questão da bolha imobiliária americana? As observações baseadas no passado apresentavam um sistema financeiro “forte” até que, repentinamente, toda a crença enraizada nessa regra geral acaba por não funcionar mais. O que era não vale mais.

Como explicar a falência dos mecanismos de controle do mercado financeiro nos EUA? Algumas companhias de seguros internacionais foram fortemente abaladas pelo subprime. Por quê? Os modelos de precificação dos prêmios e reservas eram suficientemente preditivos para suportar o risco de crédito? Existem riscos não domesticáveis? Isso nos aponta que, por mais sólidos que os modelos aparentem ser, não estão totalmente imunes às incertezas do mundo contemporâneo e globalizado. Embora nem sempre seja fácil admitir a impotência ante alguns acontecimentos e a imprevisibilidade como algo natural, é preciso reconhecê-las. A incerteza está e estará presente no cotidiano das empresas.

O dilema do peru também aparece no dia-a-dia daqueles que trabalham com a árdua tarefa de subscrição de riscos. Por exemplo, o responsável comercial de uma hipotética companhia de seguros solicita o estudo para aceitação de um novo negócio, uma promissora apólice coletiva. De acordo com as informações repassadas ao gerente, a apólice não apresenta registro de qualquer tipo de sinistro nos últimos anos. Questiona-se: tal informação é confiável? Pode-se aceitar ou tentar precificar tal negócio somente com base nessa experiência? A informação sobre a ausência de sinistros não poderia ser um sinal sobre a proximidade do Natal? São questões complexas que parecem fugir do cunho atuarial tradicional. Talvez tenhamos que ajustar nossos esquemas de percepção e avaliação da realidade. A ausência de informação pode ser uma grande informação. Vale lembrar que o célebre Sherlock Holmes desvendou um misterioso caso ao perceber a “ausência de informação”. Observou ele: “o curioso era que o cachorro não latia”.

Apesar de serem atividades econômicas incomparáveis, as companhias de seguros e os cassinos trabalham bancando e diluindo riscos. O alicerce de tudo é a famosa Lei dos Grandes Números, descoberta pelo suíço Jacob Bernoulli em meados do século XVII. Tal lei afirma que em uma série imensa de experimentos, a freqüência relativa de um evento se aproxima cada vez mais da sua probabilidade. Por exemplo: ao jogarmos uma moeda para o alto não sabemos se sairá cara ou coroa. Sabemos que, independentemente de quantas vezes ela for jogada, a probabilidade de sair cara ou coroa é de 50%. No entanto, podemos jogar dez vezes a moeda e observar o resultado “surpreendente” de 7 caras e 3 coroas. Entretanto, se jogarmos um milhão de vezes, o resultado final ficará muito próximo a quinhentos mil para cada um dos lados da moeda. Analogamente, se os cassinos não podem prever o resultado de um único lance de dados, podem sim, com boa margem de segurança, prever o resultado de muitos lances e, consequentemente, obterem lucro na operação. As companhias de seguros não sabem se uma determinada pessoa vai morrer, mas podem prever o número de falecimentos em um grupo de expostos suficientemente grande.

A Lei dos Grandes Números faz com que o comportamento da multidão seja muito mais fácil de prever do que o comportamento do indivíduo. É o coletivo preponderando sobre o individual. Dessa forma, as variações em torno da média não são tão preocupantes e acabam caindo em um funil. É claro que existem as flutuações, os desvios. Para contorná-los, as companhias de seguros fixam limites de retenção para capitais segurados, pulverizam os excedentes por meio do resseguro, estabelecem comparativos entre o risco do negócio ou da carteira e o seu patrimônio líquido, selecionam riscos para serem aceitos etc. Já os cassinos, utilizam a estratégia de evitar as apostas significativamente elevadas, fazendo com que as variações no lucro sejam baixas, independentemente do volume de apostas. Entretanto, devemos estar permanentemente atentos, pois a referida lei não pode ser aplicada de forma indiscriminada. O mundo é um local perigoso de se viver. Existe uma ampla variedade de riscos que não são domesticáveis. Mas isso seria tema para um outro artigo.

Ao final de tudo não importa se tratamos com grandes, médios ou pequenos números. As evidências indicam que o sucesso de uma administração somente poderá ser alcançado se as ações tomadas no presente forem realmente eficazes no futuro. Este é o trabalho dos administradores: avaliar riscos, descobrir oportunidades, minimizar volatilidades, encontrar tendências, diagnosticar os primeiros sinais de descontinuidades, preferencialmente antes dos seus concorrentes. As constantes inovações e rupturas verificadas no mercado global apontam para um novo perfil das organizações, que valorizem o conhecimento e a visão de futuro. O presente exige organizações capazes de transformar conhecimento em competências que antecipem mudanças que assegurem sua competitividade.(Publicado no Caderno de Seguros).

A arte de administrar exige a compreensão de que uma empresa é parte integrante de um complexo sistema que, ao mesmo tempo, influencia e é influenciado. Assim, as estratégias alicerçadas em previsões e no “domínio” do risco merecem várias considerações. Por mais que as estratégias se baseiem em modelos racionais e consistentes, não eliminam a incerteza, apenas minimizam os seus possíveis impactos.

Sérgio Rangel Guimarães

Logo Bradesco

O Bradesco anunciou na sexta-feira a assinatura de um termo de compromisso para adquirir o Banco ibi, ligado à C&A, maior varejista de vestuário do país. Será pago R$ 1,4 bilhão, em ações do Bradesco, o equivalente a 1,6% do capital social da empresa. As empresas ibi serão transformadas em subsidiárias do Bradesco. O acordo inclui ainda uma parceria com a C&A para comercializar produtos e serviços financeiros nas lojas da rede por um período de 20 anos. Para o Bradesco, a aquisição do ibi elevará sua base de cartões private label de 13,3 milhões para 34,1 milhões, de acordo com números do fim de 2008. A base de cartões bandeirados do banco passará de 22 milhões para 31,8 milhões. O ibi movimentou R$ 9,9 bilhões em operações com cartões de crédito no ano passado, apresentou ativos totais de R$ 5,6 bilhões e um patrimônio líquido de R$ 928 milhões. A concretização da operação depende de aprovação das autoridades antitruste e das assembleias gerais do Banco ibi e do Bradesco. Com a aquisição, o Bradesco aumentará sua participação no mercado brasileiro de cartões de crédito de 19% para 22%.

A Totvs recuou um ponto percentual em participação de mercado nos sistemas empresariais de gestão. Em maio a companhia registrava 39% de mercado, frente a 40% na metade do ano passado, quando aconteceu a integração da Datasul, segundo o estudo da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (FGV-EAESP).

Segundo o professor Fernando Meirelles, coordenador do estudo, os números não refletem necessariamente uma situação preocupante, mas um ajuste normal à medida que a empresa precisa gerenciar a carteira graúda de clientes e as diferentes linhas de produtos. O volume de sistemas cresceu expressivamente nos últimos anos com a junção dos produtos de RM Sistemas, Datasul e, mais aqueles que vieram com a fusão da Logocenter e Microsiga.

“O maior desafio da Totvs é gerenciar tantas marcas e produtos com filosofias tão diferentes. No longo prazo é praticamente impossível manter tantas linhas de sistemas como existem hoje”, diz Meirelles.

De fato, os desafios culturais não são pequenos especialmente no que diz respeito aos produtos da Datasul – embora a Totvs diga que a fusão tenha corrido perfeitamente. A Datasul alardeava aos quatro ventos o apoio ao modelo de vendas de ERP como serviço, em que o usuário paga pelo uso e não pela licença. A Totvs, porém, tem visão completamente oposta e já abortou qualquer prosseguimento neste sentido.

Apesar do declínio percentual, a Totvs ainda é líder isolada no mercado brasileiro de ERPs. A segunda colocada é a SAP, com distantes 23%. Em seguida, aparece a Oracle, com 18% – um ponto percentual a mais do que em 2008, abocanhado com o ponto perdido da brasileira. Infor tem 6% e outros sistemas, 14%.

“Não dá para prever o cenário da Totvs ganhando ou perdendo participação nos próximos meses. Tudo vai depender da agressividade de SAP, Oracle e outros fornecedores e como a Totvs reage a isso”, afirma o professor.

Meirelles também comentou a EXAME a situação quase paradoxal que esse mercado apresenta. “Enquanto a Totvs apresenta um excesso de sistemas, a SAP precisa ter mais”, afirma. Tudo isso porque, enquanto a Totvs concentra diversos sistemas, a SAP só tem o Business One para oferecer às pequenas e médias empresas. O sistema já recebeu diversas críticas por não ser tão completo como deveria.

Sistemas de inteligência de dados – os chamados Business Intelligence – prometem ser a próxima fronteira da batalha no mercado do software corporativo.

Fonte: Por Camila Fusco (Portal Exame)

Existem empresas que reinventaram os seus setores, criando a partir de uma análise SWOT, um valor único para seus clientes e, consequentemente, valor sustentável para seus acionistas, empregados, fornecedores e para a sociedade.

Casas Bahia – Pela idéia genial de um varejo para atender os consumidores das classes C e D, com uma proposta de valor imbatível, incluindo facilidade de acesso aos seus produtos além de crédito fácil e agora por levar essa idéia para a internet.

Nutrimental – Por ter reinventado e impulsionado o setor de alimentos saudáveis.

Gol e Azul – Por terem permitido uma mudança mercadológica no segmento aéreo, através de baixo custo em suas tarifas.

Banco 24 horas – Pela praticidade e conveniência aos correntistas e usuários de cartão de crédito.

Embraer – Por avançar sozinha durante um bom tempo, em mercados nunca ocupados pelas grandes companias de aviação: O mercado de jatos regionais.

Plano de Ação

• O que é um Plano de Ação
É o planejamento de todas as ações necessárias para atingir um resultado desejado.
O principal, sem dúvida, é saber o que fazer – identificar e relacionar as atividades. Regra prática: relacione tudo, do fim para o começo. Exemplo: aumentar 50% a venda de pizzas até 10/07 < fazer e distribuir novo panfleto < adquirir um diferencial de qualidade < otimizar preços < otimizar o cardápio < … < analisar relatório < mapear situação atual. Outro exemplo: aprender matemática < resolver e acertar todos exercícios do livro < … < reuniões e estudo em grupo < planejar e programar reuniões < convidar um “instrutor” < formar um grupo com 3 colegas
Um bom Plano de Ação deve deixar claro tudo o que deverá ser feito e quando. Se a sua execução envolve mais de uma pessoa, deve esclarecer quem será o responsável por cada ação. Quando necessário, para evitar possíveis dúvidas, deve ainda esclarecer, os porquês da realização de cada ação, como deverão ser feitas, e onde serão feitas.

• Porque fazer Planos de Ação
Para atingir um objetivo, uma meta, precisamos fazer alguma coisa, precisamos agir – realizar uma ou geralmente várias ações. Até “não fazer nada” pode ser uma ação necessária para atingir um objetivo. E, exceto nos casos de urgência máxima, precisamos definir uma data para concluir – um prazo.
Como para ir a qualquer lugar desconhecido precisamos saber qual o caminho ou ter um mapa, para chegar a um objetivo também precisamos de uma orientação, ou de um plano – o Plano de Ação.
Quanto maior a quantidade de ações e pessoas envolvidas, mais necessário e importante é ter um Plano de Ação. E, quanto melhor o Plano de Ação, maior a garantia de atingir a meta.
Em importantes projetos, missões, empreendimentos, um bom Plano de Ação é indispensável.

O que é 5W1H

5W1H é mais uma sigla, ou melhor, um mnemograma, que se popularizou na linguagem empresarial. É um micro-ckeck-list – para nos ajudar a lembrar dos seis pontos principais de um Plano de Ação.
Origina-se das seis palavras em inglês:
WHAT – WHEN – WHO – WHY – WHERE – HOW.
Em português:
O QUE – QUANDO – QUEM – PORQUE – ONDE – COMO
Entender e concordar com a importância de cada item é ótimo. Decorar a sigla 5W1H é melhor ainda. É mais uma garantia para sempre se lembrar de todos – basta checar, responder, cada um dos 5W, e mais o 1H.

• Plano de Ação 5W1H – como fazer e usar
Para fazer um bom Plano de Ação, considerando o 5W1H, não é preciso nada de especial.
O mais usual é uma apresentação na forma de uma simples tabela, com uma coluna para cada um dos 5W e uma para o 1H. Conforme citado na introdução, na prática, nem sempre são necessários todos eles. Coloque uma ação em cada linha e preencha os 5W1H em cada coluna.
Eu costumo acrescentar sempre pelo menos mais uma coluna, para “OBS”. Também capricho no título – é o próprio objetivo, a meta, o resultado esperado – merece todo destaque.

E, uma vez pronto o Plano de Ação, o mais importante: Mão na massa! Ação, coordenação, follow-up, controle – gestão!

Fonte: Webartigos.com

Modelo de Plano de Ação 5W1H (em Excel)

Indicadores Chave de Desempenho, ou do inglês Key Performance Indicator (KPI), medem o nível de desempenho do processo, focando no “como” e indicando quão bem os processos de tecnologia da informação permitem que o objetivo seja alcançado.

KPIs são “veículos de comunicação”. Permitem que os executivos do alto escalão comuniquem a missão e visão da empresa aos mais baixos níveis hierárquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realização dos objetivos estratégicos da empresa. (JFF)

Aplicações

• Tempo de tratamento de um pedido de mudança nos níveis de serviço.
• Freqüência de levantamento de satisfação do cliente.
• Tempo de levantamento de assuntos relacionados a níveis de serviço.
• Impacto da qualidade de recursos financeiros adicionais para o atendimento do nível de serviço definido.

Os Indicadores Chave de Desempenho (KPI), tiveram sua aplicação estendida às mais diversas questões referentes aos negócios e empresas. Com os recursos disponíveis de tecnologia de informação, Hardware e Software, pode-se gerar indicadores para qualquer etapa de um processo e medir o seu resultado. Muitas empresas, quando nos referimos metaforicamente,trabalham com KPIs como instrumentos de sua navegação. Eles vão além das tradicionais métricas financeiras e passam a medir o sucesso dos processos nas organizãções. A combinação de indicadores pode apontar o sucesso e a conclusão de um objetivo estratégico em uma empresa.

Cabe aos altos executivos e suas equipes, definirem quais serão os Indicadores Chaves de Desempenho pois em uma empresa podem existir diversos indicadores que de alguma forma apontam resultados e apoiam diagnósticos. Devem ser eleitos como KPIs apenas aqueles que o seu atinginmento seja capaz de alinhar a empresa com a sua visão e objetivos estratégicos. Um método constantemente aplicado em organizações para a escolha dos indicadores chaves de desempenho é o Balanced Scorecard.

Outro fato importante referente a KPIs, é que quando forem compatíveis e disponíbilizados, é possível comparar desempenhos entre empresas. As empresas de melhor desempenho podem servir de Benchmark para outras que desejem estar alinhadas com a melhores práticas no mercado.

Exemplos de KPIs

• Time to Market – Tempo de lançamento de um produto. Conta-se do desenvolvimento do Conceito a disponibilidade para venda.
• Lead Time – Tempo de Duração de um processo.
• OTIF – Sigla do inglês On time in Full que quer dizer: No tempo e completo. Aplicado a distribuição de produtos e/ou gerenciamento de fornecedores.
• Stock Out – Numero de vezes ou dia que determinado item controlado no estoque chega a saldo zero.
• Market Share – Fatia de mercado que um determinado produto possui em um periodo.
• Produtividade Homem/hora. Número de unidade produzidas por mão-de-obra escalada na produção.
• Ociosidade – % de tempo que um máquina, equipe, ou planta ficam parados.
• Giro de Estoque – Consumo(Saídas) / Saldo Médio de estoque.

Papéis dos clientes na prestação do serviço

Recebimento do serviço pelo cliente – nível de participação:
1) Baixo – em alguns casos, tudo o que se exige é a presença física do cliente com os funcionários da empresa fazendo todo trabalho de execução.
2) Moderado – são solicitadas participações dos clientes para ajudar a organização na execução do serviço. Podem consistir de informação, esforço ou a propriedade de objetos físicos.
3) Alto – clientes possuem papéis decisivos na participação da execução (produção)
Outros clientes estão presentes no ambiente de serviços e podem afetar a natureza do resultado do serviço ou do processo. Podem ampliar a satisfação e as percepções de qualidade do cliente ou prejudicar a satisfação e a qualidade.
Clientes podem afetar negativamente a experiência dos serviços consistem em exibir comportamentos não-favoráveis, causar atrasos, usar em demasia, ocupar em excesso e manifestar necessidades incompatíveis.
Papéis dos clientes: recursos produtivos, colaboradores na qualidade e na satisfação e concorrentes.
Recursos produtivos – têm sido descritos como funcionários parciais da orgnaização.
Podem afetar a produtividade da organização tanto através da qualidade da sua participação quando da qualidade e da quantidade resultantes do produto gerado.
O sistema deveria ser isolado ao máximo das participações de clientes , a fim de reduzir a incerteza que podem introduzir no processo produtivo ( cliente como uma das principais fontes de incertezas).
A conclusão é que quaisquer atividades de serviços que não necessitem contato ou envolvimento com os clientes deveriam ser executadas a distância – quanto menos contato houver entre o cliente e o sistema de produção do serviço, maior o potencial para que o sistema funcione com altos níveis de eficácia.
Há outra linha de pensamento que acredita que os serviços podem ser executados de modo mais eficaz se os clientes forem genuinamente entendidos como funcionários parciais e se seus papéis de participação forem planejados para maximizar suas contribuições no processo de criação dos serviços.

Clientes como colaboradores na qualidade e na satisfação
Clientes que assumem responsabilidades e prestadores de serviços que incentivam seus clientes a se tornarem seus parceiros na identificação e satisfação de suas necessidades produzirão, em conjunto, níveis mais altos de qualidades em serviços.
Se os clientes acreditam que são parcialmente (ou totalmente) culpados pelos erros, eles podem ficar menos insatisfeitos com o prestador de serviços do que se acreditassem que o prestador do serviço é o único responsável e poderia ter evitado o problema.

Clientes como concorrentes
A decisão de um cliente produzir um serviço específico por conta própria ou contratar externamente esse serviço, depende de uma variedade de fatores.
1) Capacidade de conhecimento – a probabilidade de produzir o serviço internamente é ampliada se o domicílio ou a empresa possuem as habilidades e o conhecimento necessários para realizá-lo.
2) Capacidade de recursos – para decidir produzir um serviço internamente, o domicílio ou a empresa devem ter os recursos necessários, incluindo pessoas, espaço , dinheiro e materiais.
3) Capacidade de tempo – o tempo é um fator fundamental nas decisões de troca interna/externa. Domicílios e empresas com capacidade de tempo adequada terão maior probabilidade de produzir serviços internamente que aqueles grupos com limitações de tempo.
4) Recompensas econômicas – os custos monetários efetivos das duas opções serão fatores que influenciarão a decisão.
5) Recompensas físicas – natureza não-econômica tem o potencial de influenciar profundamente as decisões de trocas. Consistem em grau de satisfação, prazer, gratificação ou alegria que estejam associados às trocas externas ou internas.
6) Confiança – nível de autoconfiança versus confiança nos outros.
7) Controle – as entidades que desejem e possam implementar um alto nível de controle sobre a tarefa terão maior probabilidade de envolver-se com trocas internas.
Além de reconhecer que os clientes podem ser recursos produtivos e colaboradores na criação da qualidade e do valor, as organizações também devem reconhecer o papel do cliente com o um potencial concorrente.

Estratégias para ampliar a participação do cliente serão aumentar a produtividade e a satisfação do cliente e, simultaneamente, reduzir suas ações não-previsíveis. A forma mais extrema de participação de clientes é o auto-serviço, geralmente proporcionado pelo uso de tecnologia.

Definir as tarefas dos clientes – a organização pode optar por ampliar o nível de participação do cliente, o que pode reposicionar o serviço aos seus olhos. Especialistas consideram que níveis mais altos de participação de clientes são estrategicamente recomendáveis quando a produção de serviços é inseparável de sua execução.

A organização pode decidir reduzir a participação de clientes por causa de todas as incertezas que causa. Em tais situações, a estratégia pode ser isolar todas as tarefas que sejam essenciais, mantendo os clientes afastados das instalações de serviços e dos funcionários tanto quanto possível.

Cliente – ajudar a si mesmo – pode aumentar a produtividade para a empresa e / ou ampliar o valor, da qualidade e da satisfação para o cliente

Cliente – ajudar outros clientes – desempenham funções produtivas para organização, ampliando a satisfação e a retenção do cliente. A atuação como membro ou facilitador pode ter vários efeitos positivos para a pessoa que desempenha esse papel, e é possível que também aumente a sua fidelidade.

Cliente – promover a empresa – os clientes de serviço depositam muita confiança nos endossos dados boca a boca para a decisão de quais fornecedores testar. Eles ficam mais confiantes conseguindo uma recomendação de alguém que tenha efetivamente feito a experiência de um serviço.
Obs. Nem todos clientes querem participar do processo de produção.

Recrutar, educar e recompensar os clientes – a maioria dos modelos de comportamento de funcionários indica que o comportamento é determinado por clareza do papel, habilidade na sua execução e motivação para desempenhá-lo.
O comportamento de clientes em situações de produção e execução de serviços será facilitado quando 1) os clientes compreenderem seus papéis e o modo esperado de execução, 2) os clientes forem capazes de desempenhar seus papéis conforme o esperado, 3) houver recompensas de valor para os desempenhos de acordo com a expectativa. Através desses meios a organização também reduzirá a incerteza inerente associada à qualidade e aos tempos de participação imprevisíveis do cliente.

Recrutar clientes certos – antes da empresa iniciar o processo de educar e socializar os clientes para seus papéis, ela deve atrair o clientes certos para ocupá-los.
A auto-seleção deve resultar em percepções ampliadas da qualidade do serviço do ponto de vista do cliente e redução da incerteza da organização.

Educar e treinar clientes para atuarem de forma eficaz – os clientes necessitam ser educados, ou , em essência , socializados, de modo que possam desempenhar seus papéis com eficácia . Através do processo de socialização , clientes de serviços podem obter uma apreciação de valores organizacionais específicos, desenvolver as competências necessárias para funcionar em um contexto determinado, compreender o que se espera deles e adquirir as habilidades e o conhecimento para interagir com funcionários e outras pessoas.
A educação de clientes também pode ser parcialmente executada através de material escrito e de brochuras para clientes, que descrevem seus papéis e responsabilidades.
O treinamento formal e o material impresso geralmente são fornecidos antes que ocorra a experiência do serviço, outras estratégias podem ser aplicadas para dar continuidade ao processo de socilaização do cliente ao longo da experiência. No local em que o serviço é prestado, os clientes necessitam de dois tipos de orientação: orientação de lugar (onde estou? Como posso ir para?) e orientação de função (como funciona esta organização? E o que devo fazer?).

Recompensar os clientes por suas contribuições – os clientes terão mais chance de executar seus papéis de forma eficaz, ou de participar ativamente, se forem recompensados por isso. As recompensas podem vir na forma de aumento do controle sobre o processo de fornecimento, economia de tempo, economia de dinheiro e benefícios psicológicos e físicos.
Clientes podem não perceber os benefícios ou as recompensas da participação efetiva, a não ser que a organização torne os benefícios aparentes.
Nem todos os clientes são motivados pelos mesmos tipos de recompensas.

Evitar resultados negativos da participação inadequada de clientes:
1) Clientes podem atrasar o processo e afetar negativamente tanto os seus próprios resultados quanto o de outros.
2) Os clientes não executarem seus papéis com eficácia, pode não ser possível que os funcionários atinjam os níveis de qualidade técnica e de processo prometidos pela organização.
3) Clientes frustrados por causa de suas próprias inaptidões e incompetências, os funcionários provavelmente sofrerão emocionalmente e estarão menos habilitados a atingir a qualidade dos serviços.

Administrar o composto de clientes – processo de administrar segmentos múltiplos e às vezes conflitantes entre si é conhecido como administração da compatibilidade, definido amplamente como um processo em que primeiro são atraídos consumidores homogêneos ao ambiente dos serviços para, então, haver a administração do ambiente físico e os contatos interpessoais, de modo que sejam ampliados os contatos satisfatórios e minimizados os contatos insatisfatórios.

Papéis dos funcionários na prestação do serviço

As expectativas do cliente estejam bem-compreendidas ( primeira lacuna ) e quando os serviços tenham sido planejados e especificados para atender a essas expectativas ( segunda lacuna ) a terceira lacuna é a do desempenho dos serviços.

A falha na prestação de serviços conforme planejamento e especificado pode resultar de um conjunto de fatores associados aos funcionários e ao desempenho humano: recrutamento ineficaz de funcionários de serviços, ambigüidade nos papéis e conflito de papéis entre os funcionários e a tecnologia disponível, sistemas inadequados de avaliação e bonificação e falta de transferência de poder, de controle percebido e de trabalho em equipe.

Importância crucial dos funcionários de serviços

Pessoas no marketing de serviços – todos os agentes que desempenham uma parte no fornecimento do serviço e que , por isso, influenciam as percepções do comprador, a saber, os funcionários da empresa, o cliente e outros clientes presentes no cenário dos serviços.
A oferta é o funcionário

Funcionário de linha de frente é a personificação da empresa aos olhos do cliente. Mesmo os funcionários que estejam fora da escala de trabalho em um dado momento terão reflexos sobre a organização por eles representada.

Consciente ou não, vendendo ativamente ou não, os funcionários de serviços estão executando funções de marketing.

Satisfação de funcionários, clientes e lucros – funcionários satisfeitos geram clientes satisfeitos.
A satisfação de clientes está intensamente relacionada à rotatividade de funcionários.

Conexão entre níveis de tensão de funcionários, redução da qualidade em serviços e reações negativas de clientes.

Dimensões da qualidade em serviços são influenciadas pelos comportamentos dos funcionários.
Executar o serviço prometido – confiabilidade – é algo que, em geral, está plenamente dentro do controle dos funcionários de linha de frente.
Responsividade, vontade pessoal em auxiliar e sua presteza para servi-los.
Segurançã da qualidade em serviços depende em alto grau da habilidade dos funcionários em comunicar sua credibilidade e inspirar confiança.
Para organizaçãos que estão começando ou que são relativamente desconhecidas, a credibilidade e a confiança serão associadas diretamente às ações dos seus funcionários.
A empatia implica que os funcionários vão prestar atenção, ouvir, adaptar e ser flexíveis no fornecimento daquilo que é a necessidade dos clientes individualmente.
A aparência dos funcionários e o modo como se vestem são aspectos importantes das dimensões tangíveis da qualidade.

Papéis de segurar as pontas proporcionam uma ligação do cliente externo e do ambiente com as operações internas da organização, compreendendo, filtrando e interpretando a informação e os recursos que entram e que saem da organização e de sua clientela.

Trabalho Emocional – vai além das habilidades físicas e mentais exigidas para a execução de um serviço de qualidade. Significa sorrir, fazer contato visual, demonstrar interesse sincero e desenvolver conversações sinceras com pessoas que são, na verdade, estranhos e que poderão ser vistas novamente ou não. Lida com sentimentos das pessoas.
As fontes de conflito são: entre pessoas e papéis; entre organização e cliente; entre clientes.

Decisões entre qualidades e produtividade
Serviços de linha de frente que sejam tão eficazes quanto eficientes: espera-se que forneçam serviços satisfatórios aos clientes e que , ao mesmo tempo, sejam eficientes do ponto de vista de custos, e produtivos naquilo que estiverem fazendo.
A tecnologia aumenta a produtividade dos trabalhadores de serviços e, ao mesmo tempo, liberando-os para que possam fornecer ao cliente um serviço de qualidade superior.
Construir uma equipe orientada para clientes e com uma mentalidade de serviços, uma organização deve 1) contratar as pessoas certas, 2) desenvolver as pessoas para que forneçam serviços de qualidade, 3) fornecer os sistemas de apoio necessários e 4) reter as melhores pessoas.
Contratar pessoas certas – treinamento técnico, certificações e experiência
Competir pelas melhores pessoas – para conseguir as melhores pessoas, uma organização deve identificar quem são as pessoas certas e competir com outras organizações a fim de contratá-las.
Comunicar com funcionários em prospecção através de mídia adequada
Pensar no recrutamento como ferramenta de marketing tem por resultado o tratamento de temas como segmentação de mercado ( de funcionários), planejamento de produto (trabalho) e promoção do acesso ao trabalho de forma que atraia potenciais funcionários de longo prazo.
Entrevistar diversos candidatos para cada opção aberta.
Contratar com base nas competências de serviços e na inclinação para serviços.
Dada a natureza multidimensional da qualidade em serviços – o serviço de qualidade é confiável, responsivo, empático. A inclinação para serviços é o interesse do funcionário em executar o trabalho ligado a serviços.
Ser o empregador preferido no mercado.
Empresas bem-sucedidas investem em treinamento e asseguram-se que o mesmo atenda as metas e as estratégias do negócio.
Transferir poder aos funcionários para responder sinceramente às necessidade dos clientes. Transferir poder significa dar aos funcionários o desejo, as habilidades, as ferramentas e a autoridade para servir o cliente.

Promover trabalho em equipe – camaradagem e o apoio ampliam a inclinação para serem excelentes prestadores de serviços. Metas e bonificações também motivam trabalho em equipe.
Desenvolver processos internos orientados para serviços
Engajar funcionários na visão da empresa. Quando as metas e a direção são claras e motivantes, é mais provável que os funcionários permaneçam com a empresa ao longo do caminho, muitas vezes tortuosos, para que o objetivo da visão seja atingido.
Tratar funcionários como clientes; usar as contribuições dos funcionários e um tratamento baseado em fatos para tomar as decisões no projeto e na implementação das políticas, programa e processos de recursos humanos; medir a satisfação dos funcionários e tentar melhorar, continuamente, o ambiente de trabalho; comparar suas ações com as de outras empresas e adotar melhores práticas.

Além da pesquisa básica com questões internas, as organizações podem aplicar outras estratégias de marketing para administração de seu grupo.
Cultura corporativa – padrão de valores e crenças compartilhadas que dá significado aos membros de uma organização e lhes fornece as regras de comportamento na organização.
Cultura de serviços – uma cultura em que existe um apreço pelos bons serviços e onde prestar um bom serviço aos clientes internos, bem como aos externos é considerado uma forma natural de vida e uma das mais importantes normas para cada um.

Servem para comunicar os atributos de qualidade dos serviços, definindo as expectativas dos clientes e criando a experiência dos serviços.
- evidência física é o ambiente onde o serviço é executado e onde a empresa interage com o cliente, ou seja, qualquer componente tangível que facilite o desempenho ou a comunicação do serviço.
- os clientes normalmente procuram indicativos tangíveis, ou evidências físicas, para avaliar o serviço antes de ser comprado e para que possam avaliar sua satisfação com o mesmo durante e após o consumo.
Uso do cenário de serviços

* Ambiente de auto-serviço, onde o cliente desempenha a maior parte das atividades e há participação apenas de poucos funcionários, se houver algum.
Nesses ambientes em que o auto-atendimento é a principal forma de execução dos serviços, a organização pode projetar o cenário de serviços dando foco exclusivamente a metas de marketing, tais como atrair o segmento de mercado adequado.

* Serviço à distância, no qual há pouco ou nenhum envolvimento de clientes com o cenário de serviços.
Podem concentrar-se quase que exclusivamente nas necessidades e nas preferências dos funcionários.

* Serviços interpessoais, situações nas quais tanto o cliente quanto o funcionário devem estar presentes no cenário de serviços.

Questões para identificação da tipologia:
1) Quem deveria ser consultado para tomar decisões sobre o cenário de serviços ou outras evidências ?
2) Que metas organizacionais deveriam ser perseguidas por meio do projeto do cenário de serviços?
3) Quão complexo é o conjunto de decisões ligadas ao cenário de serviços?

Papéis do cenário de serviços
1) Embalagem – elementos de evidência física, em essência, “ empacotam” o serviço e formam uma imagem externa do que é “interno” para os consumidores. Embalagens de produtos são projetadas para representar uma imagem particular, assim como para evocar uma reação específica sensorial ou emocional.
2) Facilitador – o cenário de serviços também pode servir como um facilitador que auxilia o desempenho das pessoas naquele ambiente. O modo como o ambiente é projetado pode ampliar ou inibir a eficácia do fluxo de atividades no ambiente em que os serviços são prestados, facilitando ou dificultando que os clientes e os funcionários atinjam os objetivos estabelecidos.
3) Socializador – na socialização tanto de funcionários quanto de clientes, no sentido de que auxilia a formar papéis, comportamentos e relacionamentos desejados.
4) Diferenciador – Instalação física pode diferenciar uma empresa de seus concorrentes e indicar qual o segmento de mercado ao qual o serviço destina.

Quadro teórico para a compreensão dos efeitos do cenário de serviços no ambiente:
1) Quadro teórico subjacente – deriva-se da teoria básica de “estímulo-resposta em organismos vivos”. No modelo, o ambiente multidimensional é o estímulo, clientes e funcionários são os organismos que respondem aos estímulos e os comportamentos direcionados ao ambiente são respostas.
2) Comportamentos no cenário de serviços
3) Comportamentos individuais – os indivíduos reagem aos lugares com duas formas genéricas, e opostas, de comportamento: aproximação e evitação.
4) Interações sociais – variáveis ambientais como a proximidade física, as disposições, o tamanho e a flexibilidade dos assentos, podem definir as possibilidades e os limites dos episódios sociais como aqueles que ocorrem entre clientes e funcionários, ou entre os próprios clientes.

Reações humanas ao cenário de serviços

Funcionários e clientes reagem às dimensões do seu entorno físico de modo cognitivo, emocional e psicológico, sendo essas reações que influenciam seus comportamentos no ambiente.
A crença de uma pessoa acerca de um lugar ou uma reação cognitiva podem influenciar muito bem a reação emocional dessa pessoa e vice-versa.

Ambiente e cognição – o cenário de serviços pode ter um efeito sobre as crenças das pessoas acerca de um lugar e de suas crenças sobre as pessoas e os produtos encontrados naquele lugar.

Ambiente e Emoção – Além de influenciar crenças, o cenário de serviços pode diretamente gerar reações emocionais que , por sua vez, geram comportamentos.

Ambiente e Psicologia – o cenário de serviços percebido também pode afetar as pessoas de forma essencialmente psicológicas.

Variações de reações individuais – pessoas reagem ao ambiente nas formas cognitivas, emocional e psicológica.

Nem toda pessoa reagirá sempre da mesma forma ao ambiente – humores individuais, propósitos e expectativas podem influenciar a reação. E as características pessoais podem fazer com que certos grupos reajam de modos similarmente previsíveis.

As dimensões ambientais do cenário de serviços – pessoas reagem de forma integrada aos seus ambientes. Ou seja, apesar de os indivíduos perceberem os estímulos de forma distinta é a configuração total desses estímulos do ambiente que determina suas reações a um local.

Condições do ambiente – quando há música, os compradores tendem a achar que despendem menos tempo com as compras e em filas do que quando não há. Música com compassos mais lentos em baixo volume tendem a fazer com que o s compradores ajam de forma mais lenta e , e em alguns casos , gastem mais. Os compradores também gastam mais quando a música combina com o produto ou combina com seus gostos musicais.

Leiaute e funionalidade do espaço – diz respeito a como os equipamentos e móveis estão dispostos, ao tamanho e a à forma desses itens e às relações espaciais entre os mesmos. Funionalidade refere-se à habilidade desses mesmos itens virem a facilitar o atendimento dos objetivos de clientes e funcionários.
Sinais símbolos e objetos – sinais explícitos ou implícitos da comunicação acerca do local para os usuários desse local. Os sinais expostos no exterior e no interior de uma estrutura são exemplos de comunicadores explícitos. Eles podem ser usados como etiquetas, com propósitos de orientação e para comunicar as regras de comportamento.

Abordagens para compreensão dos efeitos provocados pelos cenários de serviços
As organizações podem aprender acerca das reações de seus usuários das seguintes formas:
Pesquisa de ambiente – solicita-se que as pessoas expressem suas necessidades e preferências a respeito de diferentes configurações de ambiente por meio de respostas a questões predeterminadas em um questionário estruturado.
Vantagens : consistem na facilidade da administração e na interpretação de resultados.
Desvantagens: os resultados podem ser menos válidos que aqueles obtidos com outros métodos

Observação direta : com o uso de observadores trinados avaliam detalhadamente as condições e as dimensões de ambientes, também observando e registrando as reações e os comportamentos de clientes e funcionários no cenário de serviços.

Para a equipe de contato, o cenário é seu ambiente de trabalho , e sempre condicionará seu comportamento.
Socialização organizacional é o processo pelo qual um indivíduo se adapta e passa a apreciar valores, normas e padrões esperados de comportamento de uma empresa.
A evidência física facilita a socialização de funcionários no sentindo de aceitarem os objetivos da empresa, e afeta percepções que o consumidor tem da qualidade do serviço prestado.

A evidência física da empresa pode ser usada com uma diferenciação de serviço. A aparência dos funcionários e das instalações muitas vezes tem um impacto direto sobre como os consumidores percebem que a empresa cuidará do aspecto do serviço de sua atividade.

Apelos visuais – podem ser definidos como o processo de interpretação de estímulos, provocando relacionamentos visuais percebidos. Em um nível básico, os três estímulos básicos primários que chamam a atenção dos consumidores são tamanho, forma e cores. Os consumidores interpretam estímulos visuais em termos de relacionamentos visuais que consistem em percepções de harmonia, contraste e choque. A harmonia refere-se a combinação visual e está associada a ambientes empresariais mais sossegados, elegantes e formais. Por comparação, contraste e conflito são associados com ambientes estimulantes, alegres e informais.

Percepções de tamanho – em geral quanto maior o tamanho da empresa e sua evidência física correspondente, maior a associação feita pelos consumidores com importância, poder, sucesso, segurança e estabilidade. Para muitos consumidores, quanto maior a empresa, menor o risco percebido associado com a compra do serviço. Os consumidores podem considerar empresas grandes impessoais e frias, e procuram empresas menores, que consideram mais pessoais, íntimas e acolhedoras.

Forma – uso e colocação de prateleiras, espelhos e janelas, e até o desenho do papel de parede. Formas e linhas verticais são percebidas como “ rígidas, severas e capazes de emprestar um caráter masculino a uma área” . Linhas horizontais evocam percepções de relaxamento e tranqüilidade. Formas e linhas diagonais evocam percepções de progressão, proatividade e movimento. Formas e linhas curvas são percebidas como femininas e circulantes.
Percepções cromáticas – muitas vezes define a primeira impressão. O impacto fisiológico da cor em indivíduos é o resultado de três propriedades: matiz, brilho e intensidade. Matiz é a família da cor, brilho define a clareza ou obscuridade e a intensidade define a luminosidade ou opacidade do matiz. Matizes são classificados em cores quentes e frias. Cores quentes incluem matizes de vermelho, amarelo e laranja, enquanto cores frias incluem matizes de azul, verde e violeta.

Cores quentes são boas para atrair clientes em ambientes varejistas e encorajam decisões rápidas e compras com baixo envolvimento. Cores frias são percebidas como distantes, indiferentes e formais. São favoráveis quando clientes precisam de tempo para tomar decisões, como compras de alto índice de envolvimento.
Cores mais claras tendem a parecer maiores, enquanto cores mais escuras podem fazer espaços grandes e vazios parecer menores. As cores mais claras ajudam os acessórios a se misturarem com o ambiente da empresa. Cores mais escuras podem ser usadas para chamar atenção dos consumidores.

Cores vivas fazem os objetos parecerem maiores do que cores mais opacas. Crianças parecem gostar de cores mais brilhantes, enquanto adultos tendem a preferir cores mais suaves.

Apelos sonoros – três papéis principais – definir disposição, chamar a atenção e informar. Um exemplo comum de apelo sonoro é a música. Musica ambiental afeta as vendas pelo menos de duas maneiras : em primeiro lugar, a música de fundo aumenta a percepção do cliente da atmosfera da loja. Em segundo, a música influencia a quantidade de tempo gasto em lojas. Empresas com música ambiental são consideradas mais preocupadas com seus clientes.

Tocar música com ritmo rápido acelera o ritmo das transações. Diminuir o ritmo da música encoraja clientes a passar mais tempo no local. Alguns clientes indicam que música distrai em relação a compras de alto envolvimento, mas acham que ouvir música durante comparas de baixo envolvimento facilita o processo de escolha.

Leiaute espacial e funcionalidade – são particularmente importantes. A maneira como equipamentos e outros itens são dispostos, e a funcionalidade refere-se à capacidade desses mesmos itens de facilitar o desempenho.

Aglomeração, capacidade e controle – aglomeração é uma resposta emocional e psicológica . Os indivíduos que vivenciam aglomeração demonstram sinais de estresse que incluem suar nas mãos e considerar a experiência desagradável. A variável interveniente é o controle percebido. Desde que se sintam no controle, densidade não corresponde a aglomeração. Quando o controle é ameaçado pela densidade da aglomeração, ocorre a reação à aglomeração.

A criação de serviços que atendam as expectativas dos clientes não é uma prática comum nas empresas.
Geralmente, a mudança demanda novos equipamentos ou tecnologia. A mudança também necessita alinhar executivos de diferentes setores para que os mesmos entendam coletivamente a visão geral da qualidade do serviço na perspectiva do cliente. Quase sempre a mudança solicita uma predisposição para abrir-se às diferentes formas de estruturação, calibragem e monitoramento do modo como o serviço é executado.
Fatores necessários para a definição de padrões apropriados
A transformação das expectativas dos clientes em padrões específicos de qualidade de serviços depende do grau em que tarefas e comportamentos possam ser padronizados ou transformados em rotina.
Ao delegarem tais tarefas rotineiras a assistentes, clínicos gerais e dentistas dedicam maior parte de eu tempo aos serviços mais especializados.
A padronização do serviço pode assumir três formas:
1) Substituição de tecnologia para o contato pessoal e para interações humanas
2) Melhoria nos métodos de trabalho
3) Combinações desses dois métodos
A tecnologia e os métodos de aperfeiçoamento do trabalho facilitam a padronização do serviço necessários para proporcionar fornecimento consistente aos clientes.
A padronização, se executada com tecnologia ou com melhorias nos processos de trabalho, elimina a segunda lacuna.
Estruturam importantes componentes da prestação de serviços e também facilitam a definição de metas. É importante reconhecer que padronização não significa que o serviço seja executado de forma rígida e mecânica. A padronização definida pelo cliente assegura que os componentes mais fundamentais de um serviço sejam executados com uniformidade.
Permitir a delegação de poder aos funcionários e ser perfeitamente compatível com ela

Objetivos e metas formais para o s serviços
As empresas que têm tido sucesso em consistentemente oferece alta qualidade em serviços destacam-se no estabelecimento de padrões formais para orientar funcionários na execução dos serviços. Tais empresas possuem um senso acurado para avaliar como está a prestação de seus serviços
Quanto tempo levam para executar as transações, com que freqüência ocorrem falhas nos serviços, com que rapidez resolvem as reclamações dos clientes

Determinação de metas formais é relevante para os negócios de serviços. Em primeiro lugar, há metas específicas para comportamentos ou ações individuais. “ ligar logo para dar um retorno ao cliente” indica responsividade no contato.

Os funcionários têm uma orientação específica e sem ambigüidade
Outro tipo de definição formal de meta envolve a meta maior do departamento de marketing ou da própria empresa.

Padrões definidos pelo cliente – não pela empresa
Metas internas da empresa para produtividade, eficiência ou qualidade técnica. A fim de eliminar a segunda lacuna, os padrões definidos pelas empresas devem basear-se nas solicitações e nas expectativas dos clientes.

Os padrões de serviços nos clientes, poupa-se dinheiro graças à identificação daquilo que é valorizado por eles, eliminando assim as atividades e as características que o cliente não percebe ou não está disposto a pagar.

Os padrões definidos por clientes não podem ser contrários à produtividade e a eficiência, eles também não ocorrem em empresas com esse tipo de preocupação . Devem estar fundamentados e conduzidos por medições de percepções de clientes acerca da satisfação da qualidade em serviços.

Tipo de padrões que elimina a lacuna 2 da empresa são os padrões definidos pelos clientes, que se constituem de metas operacionais e medições baseadas nas suas necessidades centrais e que podem ser vistas e mensuradas pelos clientes.

São classificadas como padrões do tipo hard: coisas que podem ser contadas, ter seu tempo medido ou acompanhadas pelo sistema de controle.

Padrões tipo soft definidos pelos clientes: são aquelas que devem ser documentadas pelas mensurações perceptuais.

“ nem tudo que conta pode ser contado e nem tudo que pode ser contado conta”

Medidas baseadas em opiniões que não podem ser observadas e que devem ser reunidas em conversas com clientes, funcionários ou outros.
Fornecem direção, orientação e retorno aos funcionários no sentido de alcançar a satisfação dos clientes, além de poderem ser quantificados por mensuração das percepções e crenças dos clientes.

Padrões e medidas hard são medidas operacionais que podem ser contadas, cronometradas ou controladas. A outra categoria, os padrões soft , são medidas baseadas em opiniões que não podem ser obtidas por contagem ou controle de tempos, pois devem surgir de entrevistas com clientes.

Padrões soft proporcionam direção, orientação e retorno aos funcionários de modo que seja alcançada a satisfação dos clientes, e podem ser quantificados pela mensuração das percepções e crenças dos clientes. Isso é especialmente importante para as interações interpessoais como processo de vendas e processo de execução de serviços profissionais.

Seqüência de contatos de serviços

Padrões definidos pelos clientes são estabelecidos para definir, do ponto de vista das operações , os processos ou desempenho humano no sentido de atender as expectativas dos clientes.

Uma avaliação genérica da qualidade dos serviços é a acumulação de avaliações das múltimpas experiências dos serviços.

Padrões eficazes de serviços ao cliente são definidos de formas muito específicas, que possibilitam aos funcionários compreender o que está sendo pedido ao fornecedor.

Clientes querem satisfação, valor e relacionamentos. Em um nível abaixo, tais demandas muito genéricas são dimensões abstratas da qualidade do serviço já discutidas neste livro: confiabilidade, responsividade, segurança, empatia e tangibilidade. Em nível seguinte estão os atributos mais específicos das demandas descritas.

Mensuração hard consistem em contagens, audiotrias ou ações com prazo determinado para que se obtenha retorno sobre o desempenho operacional de um padrão de serviço. O que distingue esses dados das mensurações do tipo soft é o fato de que eles podem ser coletados continuamente e operacionalizados sem ser necessário perguntar a opinião do cliente ao seu respeito.

As pesquisas de relacionamento dão conta de todos os aspectos do relacionamento do cliente com a empresa, são sempre expressas na forma de atributos e geralmente são realizada uma vez ao ano. Telefonemas de sondagem estão associados a contatos de serviços específicos, são breves e aplicados o mias próximo possível à ocorrência do contato de serviço.

Processo de desenvolvimento de padrões :
Passo 1 : Identificar a seqüência de contratos de serviços existentes ou desejados
Passo 2 : traduzir as expectativas dos clientes em comportamentos e ecoes para cada contato de serviços
Pesquisas existentes sobre as expectativas dos clientes. Nesta etapa, as demandas abstratas dos clientes e suas expectativas devem ser traduzidas em comportamentos e ações concretos e específicos associados a cada contato na seqüência de contatos e serviços.
A informação sobre comportamentos e ações deve ser coletada e interpretada por um fornecedor neutro.

Passo 3: selecionar comportamentos e ações para a definição de padrões.
Compreende a priorização de alguns comportamentos e ações o qual serão estabelecidos padrões definidos por clientes.
a) padrões baseiam-se em comportamentos e ações que são muito importantes para os clientes
b) os padrões correspondem a desempenhos que necessitam ser melhorados ou mantidos
c) padrões dão conta de comportamentos e ações que possam ser melhorados por funcionários .
d) padrões são aceitos pelos funcionários
e) padrões devem prever e não serem determinados com base em reações. Padrões definidos por clientes não deveriam ser estabelecidos com base em reclamações ou em outras formas de retorno reativo. O retorno reativo lida com preocupações de clientes que já estão no passado, em vez de lidar com expectativas de clientes atuais e futuras.
f) padrões devem ser desafiadores mas realistas.

Passo 4 : decidir se os padrões dos tipo são hard ou soft
Passo 5: desenvolver mecanismos de retorno desde as mensurações até os padrões
Assegurar-se de que capturem o processo do ponto de vista do cliente , em vez da empresa.
Passo 6: Estabelecer medidas e níveis a serem alcançados – sem essa etapa, a empresa deixa de quantificar se os padrões estão sendo atingidos.
Percepção simples – estudos de correlação de ações – consiste em ações repetitivas, as empresas podem simplesmente relacionar os níveis de satisfação com o desempenho atual de um comportamento ou de uma tarefa.
Pesquisa de satisfação – desempenhos hipotéticos – estudos de correlação entre percepções e ações não podem ser aplicados, um resultado similar pode ser atingido mediante o uso das chamadas pesquisas de satisfação – desempenhos hipotéticos.
Benchmarking Competitivo “ contínuo processo de mensuração de produtos, serviços e práticas em comparação com os mais fortes concorrentes dessas empresas considerados os líderes de suas indústrias.- é uma nova forma de estabelecer metas operacionais diferentes da forma como havia sido estabelecidas no passado, baseadas, agora, no melhor das melhores práticas , constantemente revisadas e atualizadas para assegurar o melhor e mais estruturado caminho para se obter a superioridade a longo prazo.
Quatro tipos de benchmarking: interno, competitivo, funcional e genérico.
Benchmarking interno quanto o competitivo correm o risco de ser definidos internamente pela empresa. Nesses dois tipos de benchmarking, os padrões definidos pelo cliente têm mais chances de serem gerados do que aqueles definidos pela empesa.
Passo 7: Confrontar as medições feitas com os padrões estabelecidos
Passo 8: Dar retorno sobre o desempenho dos funcionários – dados e fatos precisam ser analisados e distribuídos para dar suporte à avaliação e à tomada de decisões em muitos níveis hierárquicos da organização.
Passo 9: Atualizar periodicamente os níveis e as medições :
Os indicadores de desempenho de serviços são composições abrangentes dos padrões de desempenho mais fundamentais. Muitas empresas constroem esses indicadores por meio de 1- compreensão ds demandas mais importantes do cliente, 2 – relacionamento dessas demandas aos aspectos tangíveis e mensuráveis da prestação do serviço e 3 – uso do retorno fornecido pelos indicadores para identificar e resolver os problemas de serviços.