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Maximiano (2006) afirma que “o entendimento das forças competitivas de um ramo de negócios é fundamental para o desenvolvimento da estratégia”.
Assim, Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que a análise do ambiente externo pode ser realizada por meio do modelo de cinco forças da competitividade.
O modelo possibilita analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Este modelo identifica um conjunto de cinco forças que afetam a competitividade, dentre os quais uma das forças está dentro do próprio setor e os demais são externos.
Ou, como afirma Aaker (2007), “a atratividade de um segmento ou mercado, medida pelo retorno de longo prazo sobre o investimento de uma empresa média, depende, em grande parte, dos cinco fatores que influenciam a lucratividade”.

Representação gráfica do modelo de cinco forças de Michael Porter

Rivalidade entre concorrentes

Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que “a rivalidade entre concorrentespode ser considerada a mais significativa das cinco forças”.
Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Quando diz-se concorrente direto, refere-se a empresas que vendem o mesmo produto, num mesmo mercado que a organização em questão.
Mas esta não é e única força a pressionar a competitividade das organizações, então vamos para as próximas forças.

Barreiras à entrada de concorrentes

Além de ser necessário observar as atividades das empresas concorrentes, aameaça da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, além do poder de reação das organizações já estabelecidas. (SERRA, TORRES e TORRES, 2004)
Estas barreiras seriam fatores que dificultam o surgimento de novas empresas para concorrerem em determinado setor. Segue agora algumas das principais barreiras a serem analisadas:
- Economia de Escala: atrapalha a entrada de novos concorrentes, pois as empresas que já produzem grandes quantidades podem reduzir custos, e novas empresas, que tenham que começar a vender pouco para depois crescer, possuem desvantagem de custos;
- Capital Necessário: outra restrição financeira, mas aqui refere-se à necessidade de capital para realizar os investimentos iniciais para a instalação do negócio. É um dos fatores mais relevantes para impedir o surgimento de novas empresas em um setor;
- Acesso aos canais de distribuição: se os canais de venda forem limitados, quanto mais as empresas atuais estiverem bem relacionadas (contratualmente) com os canais, menores as chances de novas empresas ganharem espaço.

Poder de barganha dos compradores

O poder de barganha dos compradores pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do setor.
Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade.
Assim, os compradores têm poderes se:
- As compras do setor são de grande volume;
- Os produtos a serem comprados são padronizados, e sem grande diferenciação;
- As margens de lucro do setor são estreitas;
- A opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável.
Estas são então algumas das características a se observar quando analisando o poder de barganha dos compradores.

Poder de barganha dos fornecedores

Já quando abordado o poder de barganha dos fornecedores, será uma ótica semelhante à barganha dos compradores, mas agora voltada ao fornecimento de insumos e serviços para a empresa.
Os fornecedores têm poder de barganhar quando:
- o setor é dominado por poucas empresas fornecedoras;
- os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito alto;
- o setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento deste fornecedor.
Com estas questões em vista, cabe a empresa identificar a atual relação da empresa com seus principais fornecedores.

Bens Substitutos

Os bens substitutos representam aqueles que não são os mesmos produtos que o seu, mas atendem à mesma necessidade. Segundo Aaker (2007), não competem com a mesma intensidade que os concorrentes primários (mesmos produtos, mesmos mercados), mas ainda são relevantes
Aaker (2007) apresenta os sistemas de alarme eletrônico como substitutos para o mercado de vigilância, ou o e-mail como substituto dos Correios. Substitutos que mostram uma melhoria na relação custo/benefício, e quando os custos de substituição para o cliente são mínimos, devem ser observados com atenção especial.

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Saída pelos trilhos

O Brasil está embarcando nos trens. A julgar pelos investimentos do Governo federal e as operadoras Transnordestina Logística, Ferroeste e ALL no transporte ferroviário, pode-se dizer que o país vai, dentro de um pouco mais de 10 anos, se tornar uma nação de trilhos. Dos cerca de 29 mil km de hoje, o Brasil saltaria para 41 mil km – o auge foi em 1958, quando chegou-se a marca de 37,9 mil km. A Valec – estatal responsável pela construção de muitas das novas linhas do Brasil, incluindo a Norte Sul – afirma que o governo está expandindo a malha e promovendo a integração nacional pelos trilhos, apesar da crise.

“Os projetos das ferrovias de responsabilidade da VALEC não estão sofrendo impacto em decorrência da crise econômica mundial, já que estão incluídos no PAC. Houve, sim, por prudência por parte do Governo Federal, o adiamento do leilão de subconcessão do trecho Palmas-Estrela d´Oeste, da Ferrovia Norte-Sul, e da Ferrovia Bahia-Oeste, que ligará o porto de Ilhéus (BA) à Ferrovia Norte-Sul, em Figueirópolis (TO)”, afirma José Francisco das Neves, presidente da Valec.

No modelo adotado pela empresa, o Governo inicia a construção da nova linha e a subconcessiona. Os recursos obtidos com o contrato são utilizados nas obras da mesma ferrovia e em outras. Isso foi feito no trecho Açailândia (MA) – Palmas (TO), de 720 km, da Norte Sul — a Vale pagou R$ 1,478 bilhão pelo direito de utilizar os trilhos por 30 anos. Mais que movimentar minério, a empresa mirou no transporte de grãos da região, já que a Norte-Sul está ligada à Estrada de Ferro Carajás, da mineradora. Quando estiver finalizada, a ferrovia terá 2.760 km, entre Belém (PA) e Panorama (SP).

A empresa vai iniciar a construção da Ferrovia Bahia-Oeste, no trecho Ilhéus-Caetité, no segundo semestre deste ano. A obra vai custar R$ 6 bilhões e também será objeto de subconcessão. Apesar dos altos valores, Neves acredita que uma das melhores formas de se enfrentar a crise é com a infra-estrutura ferroviária. “Com toda certeza, a saída para a crise passa também pelo investimento na construção de ferrovias – para reduzir os custos de transporte, aumentar a competitividade dos produtos brasileiros e o próprio custo Brasil”, garante.

As outras ferrovias que estão sob a responsabilidade da Valec são as linhas entre Panorama (SP) e Porto Murtinho (MS); Boqueirão da Esperança (AC), na fronteira com o Peru, e Litoral Norte-Fluminense, no Rio de Janeiro, em cidade a ser definida.

Já o Trem de Alta Velocidade (TAV) entre Rio de Janeiro e São Paulo – sempre falado, mas nunca realizado – vê uma luz no fim do túnel. O Governo acena com disposição de finalmente dar início ao projeto. A previsão é que a licitação para a escolha do consórcio que vai construir e operar o sistema aconteça no segundo semestre de 2009. A linha terá 518 km de extensão, ligando Campinas, São Paulo e Rio de Janeiro, com um investimento previsto de US$ 11 bilhões.

Os projetos da iniciativa privada para expansão da malha, sob responsabilidade das operadoras de carga, sofreram os efeitos da crise. Algumas obras tiveram seu cronograma modificado, mas o setor tem como certo que serão mantidas. “Ainda é prematuro falar sobre o assunto. Temos notícias de vários adiamentos, mudanças de escopo e reestudos, mas muitos serão mantidos”, afirma o diretor-executivo da Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários (ANTF), Rodrigo Vilaça.

A Ferronorte vai ganhar mais 206 km, entre as cidades mato-grossenses de Alto Araguaia e Rondonópolis. A construção ficará a cargo de um consórcio encabeçado pela Constran, que receberá da operadora ALL pelo direito de passagem na linha por 25 anos. A licença para as obras, de acordo com o Ibama, deve sair em fins de abril.

Trilhos de trem

A operadora Ferroeste, do Paraná, tem três projetos de expansão da sua malha. Uma delas é a ligação entre Guarapuava e o porto de Paranaguá, sem que seja necessário passar pelo trecho da ALL, dando fim a um importante gargalo, e encurtando a viagem em 125 km. A obra está orçada em R$ 985 milhões. As outras duas obras são entre Cascavel e Foz do Iguaçu, com 170 km de extensão e custo previsto de R$ 390 milhões; e Cascavel e Maracaju (MS), de 500 km e orçamento de R$ 970 milhões.

A Transnordestina terá, quando pronta, 1.800 km de extensão, sendo 650 km de linhas novas, entre o interior do Piauí e os portos de Suape (PE) e Pecém (CE). O trecho em construção no momento é entre Missão Velha (CE) e Salgueiro (PE), de 96 km, que é prometida para ser entregue no segundo semestre de 2009. Orçada em R$ 5,4 bilhões, está sendo construída com recursos da própria operadora, a Transnordestina Logística (ex-CFN). Os outros financiadores são o BNDES, Banco do Nordeste, Ministério dos Transportes e Fundo de Desenvolvimento do Nordeste (FDNE), gerido pela Sudene, cujo contrato de financiamento – o único que faltava – foi fechado em abril, prevendo a liberação de R$ 2,6 bilhões.

Autor:  Rômulo Tesi

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Michael Porter

Michael Eugene Porter (Ann Harbour, Michigan, 1947) é um professor Harvard Business School, com interesse nas áreas de Administração e Economia. É autor de diversos livros sobre estratégias de competitividade,

Estudou na Universidade de Princeton, onde se licenciou em Engenharia Mecânica e Aeroespacial. Obteve um MBA e um doutoramento em Economiaempresarial, ambos em Harvard, onde se tornou professor, com apenas 26 anos.

Foi consultor de estratégia de muitas empresas norte-americanas e internacionais e tem um papel activo na política econômica. Do seu trabalho resultaram conceitos como a análise de indústrias em torno de cinco forças competitivas, e das três fontes genéricas de vantagem competitiva: diferenciação, baixo custo e focalização em mercado específico.

Em The Competitive Advantage of Nations (As vantagens competitivas das nações, título obviamente alusivo ao conceito clássico de vantagens comparativas, de David Ricardo, Porter amplia sua análise, aplicando a mesma lógica das corporações às nações, lançando o célebre modelo do diamante. Esta pesquisa permitiu-lhe ser consultor de diversos países, entre os quais Portugal.

Bibliografia

• Porter, Michael E. (1979) “How competitive forces shape strategy”, Harvard business Review, March/April 1979.
• Porter, Michael E. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.
• Porter, Michael E. (1987) “From Competitive Advantage to Corporate Strategy”, Harvard Business Review, May/June 1987, pp 43-59.
• Porter, Michael E. (1989) “A Vantagem Competitiva das nações”, Campus, Rio Janeiro, Campus, 1989.
• Porter, Michael E. (1989) “Vantagem Competitiva”, Campus, Rio Janeiro, Campus, 1989.
• Porter, Michael E. (1991) “Estratégia Competitiva”, Campus, Rio Janeiro, Campus, 1991.
• Porter, Michael E. (1996) “What is Strategy”, Harvard Business Review, Nov/Dec 1996.
• Porter, Michael E. (2001) “Strategy and the Internet”, Harvard Business Review, March 2001.

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TOP DE INOVAÇÃO NA EUROPA EM 2008

(Europa compreende o Escritório de Patentes Europeu, nele há países específicos filiados: Áustria, Bélgica, República Tcheca, Dinamarca, Finlândia, França, Alemanha, Grã Bretanha, Hungria, Itália, Luxemburgo, Holanda, Noruega, Portugal, Republica da Irlanda, România, Rússia, Eslováquia, Espanha, Suiça e Suécia.)

TOP DE INOVAÇÃO NO JAPÃO EM 2008

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Em fevereiro, o país foi atingido por uma das piores secas em 50 anos. Cerca de 5 milhões de pessoas e 2,5 milhões de cabeças de gado foram afetados nas províncias de Hebei e Henan, perto de Pequim.

Hoje, a China enfrenta a pior crise de abastecimento de água da sua história. Após quase 30 anos de crescimento econômico de dois dígitos, e da migração de centenas de milhões de pessoas do campo para a cidade, o país vem tendo dificuldades para atender a demanda por água.

A poluição torna a água potável ainda mais escassa. Hoje, cerca de 300 milhões de chineses que vivem em áreas rurais, ou quase 25% da população do país, não têm acesso a água que possa ser consumida com segurança.

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No Brasil
A Resolução CNE/CES nº 1, de 3 de abril de 2001, define a diferença entre as duas modalidades de pós-graduação no Brasil. É no artigo sexto da resolução acima que é definido:
Art. 6º Os cursos de pós-graduação lato sensu oferecidos por instituições de ensino superior ou por instituições especialmente credenciadas para atuarem nesse nível educacional independem de autorização, reconhecimento e renovação de reconhecimento e devem atender ao disposto nesta Resolução.
§ 1º Incluem-se na categoria de curso de pós-graduação lato sensu os cursos designados como MBA (Master Business Administration) ou equivalentes.Postagem Similar:

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Actividades típicas do processo logístico reverso

Existe um aumento constante do nível de descartabilidade dos produtos devido principalmente à redução do ciclo de vida dos produtos e maior giro dos estoques. O avanço da tecnologia também acelera a obsolescência dos produtos. Ora com o aumento do descarte, há um desequilíbrio entre as quantidades descartadas e as reaproveitadas, tornando o lixo urbano um dos mais graves problemas ambientais. Isto acontece porque as empresas não têm canais de distribuição reversos e pós-consumo devidamente organizados e estruturados.
Estes resíduos, gerados na maioria pelas indústrias e pelos armazéns, constituem materiais que podem ser reaproveitados e reintegrados no processo produtivo, mas para que isso ocorra de forma eficiente, são necessários sistemas que gerenciem o fluxo reverso requerendo muitas vezes, as mesmas actividades utilizadas no fluxo logístico direto (Logística, 2007).
Com base na definição de logística, logística reversa é o processo de planejamento, implementação e controle, eficiente e eficaz, do fluxo de matérias primas, estoque em processamento e produtos acabados, assim como do fluxo de informação, desde o ponto de consumo até ao ponto de origem, com o objetivo de recuperar valor ou realizar um descarte final adequado (Rogers et al., 1998, p. 2).
Enquanto o termo «logística reversa» é normalmente usado, outros nomes têm sido introduzidos como «distribuição reversa» e «logística verde». A logística verde está ainda muito longe de ser concretizada em larga escala. O meio ambiente não é uma preocupação prioritária da indústria em geral. A exceção é quando a distribuição reversa abre novas oportunidades de mercado baseadas nas preocupações sociais crescentes com o descarte e a reciclagem. (Rodrigue et al., 2001, p. 346)
Jamais a história registrou uma preocupação tão intensa, da humanidade, com a preservação do meio ambiente como a apresentada no período compreendido entre o final do século XX e início do XXI. A preservação do meio ambiente também está diretamente ligada aos diversos sistemas logísticos, daí surgindo a Ecologística ou Logística Verde (Donato, 2008). Tanto para os especialistas em logística como para os não especialistas, fica um pouco difícil entender qual os impactos das atividades logísticas no meio ambiente. Assim é conveniente lembrar o conceito da logística como uma atividade que cuida do gerenciamento de materiais e produtos em geral, envolvendo, entre outras atividades: compras, transporte, distribuição, movimentação, armazenagem, embalagem e gestão de facilidades. A Logística Verde ou Ecologística é a parte da logística que se preocupa com os aspectos e impactos ambientais causados pela atividade logística. Por se tratar de uma ciência em desenvolvimento ainda existe uma grande confusão conceitual a respeito deste tema (Donato, 2008).Postagem Similar:

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O Supply Chain Management (SCM) é a gestão da cadeia de fornecimento. Segundo alguns estudiosos, a competição no mercado global não ocorre entre empresas, mas entre cadeias de fornecimento. A gestão da logística e do fluxo de informações em toda a cadeia permite aos executivos avaliar, pontos fortes, e pontos fracos na sua cadeia de fornecimento, auxiliando a tomada de decisões que resultam na redução de custos, aumento da qualidade, entre outros, aumentando a competitividade do produto e/ou criando valor agregado e diferenciais em relação a concorrência (Shapiro, 2001, p. 4).

Os resultados que se esperam da utilização de sistemas que automatizem o SCM são:

• Reduzir custos;
• Aumentar a eficiência;
• Ampliar os lucros;
• Melhorar os tempos de ciclos da cadeia de fornecimento;
• Melhorar o desempenho nos relacionamentos com clientes e fornecedores;
• Desenvolver serviços de valor acrescentado que dão a uma empresa uma vantagem competitiva;
• Obter o produto certo, no lugar certo, na quantidade certa e com o menor custo;
• Manter o menor estoque possível.

Esses resultados são obtidos à medida que a gestão da cadeia de fornecimento simplificar e acelerar as operações que estão relacionadas com a forma como os pedidos do cliente são processados pelo sistema, até serem atendidos, e também, com a forma das matérias-primas serem adquiridas, e entregues, pelos processos de fabricação e distribuição.

Concluindo, é fundamental que as empresas se preocupem com a integração desses conjuntos de soluções de gestão, automatizadas através da tecnologia de informação (Simchi-Levi, 2003), pois só assim será possível obter maior vantagem estratégica e competitiva.

Um bom gerenciamento da cadeia de suprimentos, começa na avaliação dos gastos, no modelo atual de compras, na avaliação dos índices financeiros aplicados na renovação doscontratos por fornecedores e etc (Simchi-Levi, 2003), não basta colocar um software de administração da cadeia, se não alterar o modelo de gerenciamento. A idéia do Supply Chain, é reduzir as atividades táticas, ampliando a ação estratégica.

A área de suprimentos hoje, diferentemente de ontem, é responsável pelos resultados da empresa, a sinergia – ação dos órgãos simultaneamente, desenvolvida entre os departamentos fortalece a área que hoje, não só acompanha a aplicação dos contratos, mas como é responsável por todo o período de negociação (Chaib-Draa, 2006). Os fornecedores nesse momento, passam a ser parceiros no desenvolvimento de produtos, a quantidade de fornecedores é reduzida e o controle dos KPI´s acordados passam a ser melhor administrados, vis a vis, a possibilidade de relatórios emitidos pela ferramenta utilizada, com equalizações e demonstrativos de resultados.

O comprador definitivamente, abandona a fase de baixa ou nenhuma rastreabilidade e auditabilidade de seu processo de compras, passando a ter total visualização de todo o processo.

Processos

Abaixo um exemplo de cadeia de suprimentos, quanto aos gastos e despesas da empresa:

Todos o processos envolvem clientes, distribuição, produção e fornecedores.

Sendo:

• Marketing é essencialmente a arte de enviar uma mensagem aos clientes potenciais, e também aos que já fazem parte de sua carteira de clientes, para convencê-los a comprar de você. Envolvendo: faixa etária, poder aquisitivo, classe social, localização, concorrente; alem da função de propaganda e sistemas promocionais. As empresas reconhecem a importância do marketing e direcionam uma boa parte de seus recursos humanos e financeiros a essa atividade.

• PCP (Planejamento/ Controle/ Produção): tradução, expectativa para a realização da produção. As peças necessárias, equipamentos, etc.

• Fornecedores: fornecedores da matéria-prima, devem ser tratadas como parceiros, devendo até serem convidados a verem a produção; participar da produção, do dia a dia da empresa; já que ambos os conhecimentos podem atuar juntos, surgindo assim uma estrutura de competência altíssima.

• Almoxarifado/Armazenagem: sua atuação é importante no controle dos materiais que entram na empresa, vendo inclusive se os mesmos não estão em excesso.

Para melhor explorarmos a cadeia de fornecimento ou de suprimentos, entramos na logística empresarial que é o estudo da cadeia de suprimentos. Temos então, as Atividades Primáriase as Secundárias.

• Atividades Primárias
  • Transportes
  • Manutenção de estoques
  • Processamento de pedido

• Atividades Secundárias
  • Armazenagem
  • Manuseio de materiais
  • Embalagem de materiais
  • Obtenção (seleção de fontes, quantidades de compra)
  • Programação do produto (distribuição – fluxo de saída – oriente programação PCP)
  • Manutenção de informação (base de dados gerada pela cadeia – fonte de dados para futuros planejamentos.

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