O modelo das Cinco Forças de Porter foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se à análise da competição entreempresas. Considera cinco factores, as “forças” competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver umaestratégia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas forças como microambiente, em contraste com o termo mais geralmacroambiente. Utilizam dessas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das forças normalmente requer uma nova pesquisa (análise) para re-avaliar o mercado.

Maximiano (2006) afirma que “o entendimento das forças competitivas de um ramo de negócios é fundamental para o desenvolvimento da estratégia”.
Assim, Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que a análise do ambiente externo pode ser realizada por meio do modelo de cinco forças da competitividade.
O modelo possibilita analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Este modelo identifica um conjunto de cinco forças que afetam a competitividade, dentre os quais uma das forças está dentro do próprio setor e os demais são externos.
Ou, como afirma Aaker (2007), “a atratividade de um segmento ou mercado, medida pelo retorno de longo prazo sobre o investimento de uma empresa média, depende, em grande parte, dos cinco fatores que influenciam a lucratividade”.

Representação gráfica do modelo de cinco forças de Michael Porter

Rivalidade entre concorrentes

Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que “a rivalidade entre concorrentespode ser considerada a mais significativa das cinco forças”.
Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Quando diz-se concorrente direto, refere-se a empresas que vendem o mesmo produto, num mesmo mercado que a organização em questão.
Mas esta não é e única força a pressionar a competitividade das organizações, então vamos para as próximas forças.

Barreiras à entrada de concorrentes

Além de ser necessário observar as atividades das empresas concorrentes, aameaça da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, além do poder de reação das organizações já estabelecidas. (SERRA, TORRES e TORRES, 2004)
Estas barreiras seriam fatores que dificultam o surgimento de novas empresas para concorrerem em determinado setor. Segue agora algumas das principais barreiras a serem analisadas:
- Economia de Escala: atrapalha a entrada de novos concorrentes, pois as empresas que já produzem grandes quantidades podem reduzir custos, e novas empresas, que tenham que começar a vender pouco para depois crescer, possuem desvantagem de custos;
- Capital Necessário: outra restrição financeira, mas aqui refere-se à necessidade de capital para realizar os investimentos iniciais para a instalação do negócio. É um dos fatores mais relevantes para impedir o surgimento de novas empresas em um setor;
- Acesso aos canais de distribuição: se os canais de venda forem limitados, quanto mais as empresas atuais estiverem bem relacionadas (contratualmente) com os canais, menores as chances de novas empresas ganharem espaço.

Poder de barganha dos compradores

O poder de barganha dos compradores pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do setor.
Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade.
Assim, os compradores têm poderes se:
- As compras do setor são de grande volume;
- Os produtos a serem comprados são padronizados, e sem grande diferenciação;
- As margens de lucro do setor são estreitas;
- A opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável.
Estas são então algumas das características a se observar quando analisando o poder de barganha dos compradores.

Poder de barganha dos fornecedores

Já quando abordado o poder de barganha dos fornecedores, será uma ótica semelhante à barganha dos compradores, mas agora voltada ao fornecimento de insumos e serviços para a empresa.
Os fornecedores têm poder de barganhar quando:
- o setor é dominado por poucas empresas fornecedoras;
- os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito alto;
- o setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento deste fornecedor.
Com estas questões em vista, cabe a empresa identificar a atual relação da empresa com seus principais fornecedores.

Bens Substitutos

Os bens substitutos representam aqueles que não são os mesmos produtos que o seu, mas atendem à mesma necessidade. Segundo Aaker (2007), não competem com a mesma intensidade que os concorrentes primários (mesmos produtos, mesmos mercados), mas ainda são relevantes
Aaker (2007) apresenta os sistemas de alarme eletrônico como substitutos para o mercado de vigilância, ou o e-mail como substituto dos Correios. Substitutos que mostram uma melhoria na relação custo/benefício, e quando os custos de substituição para o cliente são mínimos, devem ser observados com atenção especial.

Saída pelos trilhos

O Brasil está embarcando nos trens. A julgar pelos investimentos do Governo federal e as operadoras Transnordestina Logística, Ferroeste e ALL no transporte ferroviário, pode-se dizer que o país vai, dentro de um pouco mais de 10 anos, se tornar uma nação de trilhos. Dos cerca de 29 mil km de hoje, o Brasil saltaria para 41 mil km – o auge foi em 1958, quando chegou-se a marca de 37,9 mil km. A Valec – estatal responsável pela construção de muitas das novas linhas do Brasil, incluindo a Norte Sul – afirma que o governo está expandindo a malha e promovendo a integração nacional pelos trilhos, apesar da crise.

“Os projetos das ferrovias de responsabilidade da VALEC não estão sofrendo impacto em decorrência da crise econômica mundial, já que estão incluídos no PAC. Houve, sim, por prudência por parte do Governo Federal, o adiamento do leilão de subconcessão do trecho Palmas-Estrela d´Oeste, da Ferrovia Norte-Sul, e da Ferrovia Bahia-Oeste, que ligará o porto de Ilhéus (BA) à Ferrovia Norte-Sul, em Figueirópolis (TO)”, afirma José Francisco das Neves, presidente da Valec.

No modelo adotado pela empresa, o Governo inicia a construção da nova linha e a subconcessiona. Os recursos obtidos com o contrato são utilizados nas obras da mesma ferrovia e em outras. Isso foi feito no trecho Açailândia (MA) – Palmas (TO), de 720 km, da Norte Sul — a Vale pagou R$ 1,478 bilhão pelo direito de utilizar os trilhos por 30 anos. Mais que movimentar minério, a empresa mirou no transporte de grãos da região, já que a Norte-Sul está ligada à Estrada de Ferro Carajás, da mineradora. Quando estiver finalizada, a ferrovia terá 2.760 km, entre Belém (PA) e Panorama (SP).

A empresa vai iniciar a construção da Ferrovia Bahia-Oeste, no trecho Ilhéus-Caetité, no segundo semestre deste ano. A obra vai custar R$ 6 bilhões e também será objeto de subconcessão. Apesar dos altos valores, Neves acredita que uma das melhores formas de se enfrentar a crise é com a infra-estrutura ferroviária. “Com toda certeza, a saída para a crise passa também pelo investimento na construção de ferrovias – para reduzir os custos de transporte, aumentar a competitividade dos produtos brasileiros e o próprio custo Brasil”, garante.

As outras ferrovias que estão sob a responsabilidade da Valec são as linhas entre Panorama (SP) e Porto Murtinho (MS); Boqueirão da Esperança (AC), na fronteira com o Peru, e Litoral Norte-Fluminense, no Rio de Janeiro, em cidade a ser definida.

Já o Trem de Alta Velocidade (TAV) entre Rio de Janeiro e São Paulo – sempre falado, mas nunca realizado – vê uma luz no fim do túnel. O Governo acena com disposição de finalmente dar início ao projeto. A previsão é que a licitação para a escolha do consórcio que vai construir e operar o sistema aconteça no segundo semestre de 2009. A linha terá 518 km de extensão, ligando Campinas, São Paulo e Rio de Janeiro, com um investimento previsto de US$ 11 bilhões.

Os projetos da iniciativa privada para expansão da malha, sob responsabilidade das operadoras de carga, sofreram os efeitos da crise. Algumas obras tiveram seu cronograma modificado, mas o setor tem como certo que serão mantidas. “Ainda é prematuro falar sobre o assunto. Temos notícias de vários adiamentos, mudanças de escopo e reestudos, mas muitos serão mantidos”, afirma o diretor-executivo da Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários (ANTF), Rodrigo Vilaça.

A Ferronorte vai ganhar mais 206 km, entre as cidades mato-grossenses de Alto Araguaia e Rondonópolis. A construção ficará a cargo de um consórcio encabeçado pela Constran, que receberá da operadora ALL pelo direito de passagem na linha por 25 anos. A licença para as obras, de acordo com o Ibama, deve sair em fins de abril.

Trilhos de trem

A operadora Ferroeste, do Paraná, tem três projetos de expansão da sua malha. Uma delas é a ligação entre Guarapuava e o porto de Paranaguá, sem que seja necessário passar pelo trecho da ALL, dando fim a um importante gargalo, e encurtando a viagem em 125 km. A obra está orçada em R$ 985 milhões. As outras duas obras são entre Cascavel e Foz do Iguaçu, com 170 km de extensão e custo previsto de R$ 390 milhões; e Cascavel e Maracaju (MS), de 500 km e orçamento de R$ 970 milhões.

A Transnordestina terá, quando pronta, 1.800 km de extensão, sendo 650 km de linhas novas, entre o interior do Piauí e os portos de Suape (PE) e Pecém (CE). O trecho em construção no momento é entre Missão Velha (CE) e Salgueiro (PE), de 96 km, que é prometida para ser entregue no segundo semestre de 2009. Orçada em R$ 5,4 bilhões, está sendo construída com recursos da própria operadora, a Transnordestina Logística (ex-CFN). Os outros financiadores são o BNDES, Banco do Nordeste, Ministério dos Transportes e Fundo de Desenvolvimento do Nordeste (FDNE), gerido pela Sudene, cujo contrato de financiamento – o único que faltava – foi fechado em abril, prevendo a liberação de R$ 2,6 bilhões.

Autor:  Rômulo Tesi

Michael Porter

Michael Eugene Porter (Ann Harbour, Michigan, 1947) é um professor Harvard Business School, com interesse nas áreas de Administração e Economia. É autor de diversos livros sobre estratégias de competitividade,

Estudou na Universidade de Princeton, onde se licenciou em Engenharia Mecânica e Aeroespacial. Obteve um MBA e um doutoramento em Economiaempresarial, ambos em Harvard, onde se tornou professor, com apenas 26 anos.

Foi consultor de estratégia de muitas empresas norte-americanas e internacionais e tem um papel activo na política econômica. Do seu trabalho resultaram conceitos como a análise de indústrias em torno de cinco forças competitivas, e das três fontes genéricas de vantagem competitiva: diferenciação, baixo custo e focalização em mercado específico.

Em The Competitive Advantage of Nations (As vantagens competitivas das nações, título obviamente alusivo ao conceito clássico de vantagens comparativas, de David Ricardo, Porter amplia sua análise, aplicando a mesma lógica das corporações às nações, lançando o célebre modelo do diamante. Esta pesquisa permitiu-lhe ser consultor de diversos países, entre os quais Portugal.

Bibliografia

• Porter, Michael E. (1979) “How competitive forces shape strategy”, Harvard business Review, March/April 1979.
• Porter, Michael E. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.
• Porter, Michael E. (1987) “From Competitive Advantage to Corporate Strategy”, Harvard Business Review, May/June 1987, pp 43-59.
• Porter, Michael E. (1989) “A Vantagem Competitiva das nações”, Campus, Rio Janeiro, Campus, 1989.
• Porter, Michael E. (1989) “Vantagem Competitiva”, Campus, Rio Janeiro, Campus, 1989.
• Porter, Michael E. (1991) “Estratégia Competitiva”, Campus, Rio Janeiro, Campus, 1991.
• Porter, Michael E. (1996) “What is Strategy”, Harvard Business Review, Nov/Dec 1996.
• Porter, Michael E. (2001) “Strategy and the Internet”, Harvard Business Review, March 2001.

TOP DE INOVAÇÃO NOS ESTADOS UNIDOS EM 2008

TOP DE INOVAÇÃO NA EUROPA EM 2008

(Europa compreende o Escritório de Patentes Europeu, nele há países específicos filiados: Áustria, Bélgica, República Tcheca, Dinamarca, Finlândia, França, Alemanha, Grã Bretanha, Hungria, Itália, Luxemburgo, Holanda, Noruega, Portugal, Republica da Irlanda, România, Rússia, Eslováquia, Espanha, Suiça e Suécia.)

TOP DE INOVAÇÃO NO JAPÃO EM 2008

TOP DE INOVAÇÃO NA CHINA EM 2008

TOP DE INOVAÇÃO NA CORÉIA DO SUL EM 2008

Fonte: Thomson Reuters

Entre as mais de 600 cidades chinesas, 400 estão sofrendo com o problema.

Em fevereiro, o país foi atingido por uma das piores secas em 50 anos. Cerca de 5 milhões de pessoas e 2,5 milhões de cabeças de gado foram afetados nas províncias de Hebei e Henan, perto de Pequim.

Hoje, a China enfrenta a pior crise de abastecimento de água da sua história. Após quase 30 anos de crescimento econômico de dois dígitos, e da migração de centenas de milhões de pessoas do campo para a cidade, o país vem tendo dificuldades para atender a demanda por água.

A poluição torna a água potável ainda mais escassa. Hoje, cerca de 300 milhões de chineses que vivem em áreas rurais, ou quase 25% da população do país, não têm acesso a água que possa ser consumida com segurança.

Opinião e Noticia » China enfrenta escassez de água.

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X)

1º. Japão: 295
2º. Cingapura: 169
3º. Coréia do Sul: 164
4º. Alemanha: 163
5º. Suécia: 126
6º. Itália: 124
7º. Filândia: 98
8º. Bélgica: 89
9º. Estados Unidos: 86
10º. Espanha: 84
(robôs a cada 10.000 trabalhadores)

Fonte: IEEE Spectrum

O Mestrado em Administração de Empresas é um grau académico ao nível do mestrado destinado a administradores e executores na área de gestão de empresas. Difere do MBA (Master of Business Administration), que traduzindo também significa mestrado em administração de empresas. Apesar do MBA ter grau de “mestrado” em diversos países, no Brasil ele é enquadrado como “Especialização”, ou seja, uma “Pós-graduação Lato Sensu”. Quem o obtém, portanto, não tem o título de Mestre reconhecido no Brasil.
Lato e Stricto Sensu

No Brasil
A Resolução CNE/CES nº 1, de 3 de abril de 2001, define a diferença entre as duas modalidades de pós-graduação no Brasil. É no artigo sexto da resolução acima que é definido:
Art. 6º Os cursos de pós-graduação lato sensu oferecidos por instituições de ensino superior ou por instituições especialmente credenciadas para atuarem nesse nível educacional independem de autorização, reconhecimento e renovação de reconhecimento e devem atender ao disposto nesta Resolução.
§ 1º Incluem-se na categoria de curso de pós-graduação lato sensu os cursos designados como MBA (Master Business Administration) ou equivalentes.

Kanban é uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível.
Em Administração da produção significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção em uma indústria. O cartão pode ser substituido por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.
Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.
O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado em indústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia. Os Kanbans físicos (cartões ou caixas) transitam entre os locais de armazenagem e produção substituindo formulários e outras formas de solicitar peças, permitindo enfim que a produção se realize Just in time – metodologia desenvolvida e aperfeiçoada por Taiichi Ohno e Toyota Sakichi conhecida como Sistema Toyota de Produção.