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From Purpose to Impact

Article_From Purpose to Impact – Thrive

From Purpose to Impact
Figure out your passion and put it to work.
by Nick Craig and Scott Snook

 

Harvard Business Review

Do propósito ao impacto
Scott Snook, Nick Craig
6 de agosto de 2014
Os dois dias mais importantes da sua vida são o dia em que você nasce e o dia em
que você descobre para quê.
— Mark Twain
Nos últimos cinco anos, houve uma explosão de interesse pela liderança com
propósito. Acadêmicos argumentam de modo convincente que o papel mais
importante de um executivo é ser um mordomo do propósito da organização.
Especialistas em negócios sustentam que o propósito é uma chave para um
desempenho excepcional, enquanto psicólogos o descrevem como o caminho
para um maior bem-estar.
Médicos descobriram até que pessoas com um propósito na vida são menos
propensas a doenças. O propósito é cada vez mais apontado como a chave para
navegar no complexo, volátil e ambíguo mundo de hoje, no qual a estratégia está
sempre mudando e poucas decisões são claramente certas ou erradas.
Apesar dessa crescente visão, resta um grande desafio. Em nosso trabalho
treinando milhares de gestores em organizações como a GE e as Girl Scouts, e
ensinando um número equivalente de executivos e estudantes na Harvard
Business School, descobrimos que menos de 20% dos líderes têm um forte senso
de seu propósito individual. Eles podem ser capazes de articular claramente a
missão de sua organização: pense na da Google, “organizar a informação do
mundo e torná-la universalmente acessível e útil”, ou na da Charles Schwab, “um
aliado incansável do investidor individual”. Mas, quando lhes pedem que
descrevam seu próprio propósito, os líderes geralmente caem em algo genérico
e nebuloso — “ajudar os outros a destacar-se”, “garantir o sucesso”, “capacitar
meu pessoal”. Tão problemático quanto isso é o fato de que dificilmente algum
deles tem um plano claro para traduzir o propósito em ação. Como resultado,
limitam suas aspirações e muitas vezes não conseguem atingir seus objetivos
profissionais e pessoais mais ambiciosos.
Nosso propósito é mudar isso — ajudar executivos a encontrar e definir seu
propósito de liderança e colocá-lo em uso. Com base no trabalho seminal de
nosso colega Bill George, nossos programas cobriam inicialmente uma vasta
gama de tópicos relacionados à liderança autêntica, mas nos últimos anos o
propósito se transformou na pedra angular de nosso ensino e treinamento.
Executivos nos dizem que ele é a chave para acelerar seu crescimento e
aprofundar seu impacto, tanto na vida profissional como na pessoal. De fato,
acreditamos que o processo de definir seu propósito e encontrar a coragem para
viver de acordo com ele — o que chamamos de propósito com impacto — é a
tarefa isolada de desenvolvimento mais importante que você pode empreender
como líder.
Considere Dolf van den Brink, presidente e CEO da Heineken USA. Trabalhando
conosco, ele descobriu um propósito decididamente único — “ser o mestre wuxia
que salva o reino” —, que reflete seu gosto por filmes chineses de kung fu, a
inspiração que tira dos guerreiros sábios e habilidosos desses filmes e a
compreensão de que ele também aprecia situações de alto risco que o compelem
a agir. Com esse ímpeto, foi capaz de criar um plano para revitalizar uma
empresa antiga em dificuldades, em meio a condições econômicas
extremamente duras. Também vimos um chefe de operações de varejo invocar
seu recém-clarificado propósito — “compelido a melhorar as coisas, com quem
quer que seja, onde quer que seja, da forma que seja” — para promover as
“mudanças difíceis e incômodas” necessárias para derrotar um competidor
global. E vimos um diretor de fábrica no Egito usar seu propósito — “criar
famílias que se destaquem” — para convencer funcionários a honrar o
movimento de protesto de 2012 não participando das marchas, mas sendo leais
uns com os outros e mantendo em funcionamento sua operação compartilhada.
Temos visto resultados semelhantes fora do mundo corporativo. Kathi Snook
(mulher de Scott) é uma coronel reformada do Exército que estava com
dificuldades para voltar a trabalhar depois de vários anos como dona de casa.
Mas, depois de definir sua declaração de propósito — “ser o motivo suave,
discreto e arrebatador para o sucesso”, algo que fez ao longo de sua carreira
militar e com seus filhos —, decidiu concorrer a uma cadeira altamente
disputada em um comitê escolar, e ganhou.
Temos implantado essa forma de pensar em várias organizações. A Unilever é
uma empresa comprometida com a liderança com propósito. Jonathan Donner,
seu chefe de aprendizagem global, tem sido um parceiro fundamental no
aperfeiçoamento de nossa abordagem. Trabalhando com sua empresa e várias
outras organizações, já ajudamos mais de mil líderes por meio do processo de
propósito com impacto e começamos a monitorar e analisar seu progresso nos
últimos dois ou três anos. Muitos tiveram resultados notáveis, variando de
promoções de dois níveis até uma melhoria sustentada em resultados de
negócios. Mais importante que isso, a vasta maioria nos diz ter desenvolvido uma
nova capacidade de prosperar, mesmo nos momentos mais difíceis.
Neste artigo, compartilhamos nosso esquema passo a passo para ajudá-lo a
seguir o mesmo caminho. Vamos explicar como identificar seu propósito e, em
seguida, desenvolver um plano de impacto para obter resultados concretos.
O QUE É PROPÓSITO?
Muitas pessoas morrem com sua música ainda dentro delas, não tocada.
— Oliver Wendell Holmes
Seu propósito de liderança é quem você é e o que o distingue. Quer você seja um
empreendedor numa startup ou o CEO de uma empresa da lista Fortune 500, um
operador de central de atendimento ao cliente ou um desenvolvedor de software,
seu propósito é sua marca, o que você busca alcançar, a mágica que o faz vibrar.
Não é o que você faz, é como faz seu trabalho e por quê — os pontos fortes e
paixões que você traz para a mesa, não importa onde esteja sentado. Embora
seja possível expressar seu propósito de diferentes formas em diferentes
contextos, ele é o que todas as pessoas próximas de você reconhecem como
unicamente seu, aquilo de que mais sentiriam falta se você fosse embora.
Quando Kathi compartilhou sua declaração de propósito com parentes e amigos,
a resposta foi instantânea e avassaladora: “Sim! Isso é você — toda trabalho, o
tempo todo!”. Em cada papel e em cada contexto — como capitã da equipe de
ginástica do Exército, como professora de matemática em West Point,
informalmente com família e amigos —, ela sempre liderou nos bastidores, uma
catalisadora suave, mas forte, para o sucesso dos outros. Através dessa nova
lente, ela pôde ver a si mesma — e ver seu futuro — com mais clareza. Quando
Dolf van den Brink revelou para sua mulher seu propósito recém-articulado, ela
reconheceu facilmente o “mestre wuxia” que tinha liderado seus funcionários
em meio ao turbilhão de combates e di
stúrbios no Congo e estava agora pronto para enfrentar de cabeça erguida os
desafios na Heineken USA.
Fundamentalmente, seu propósito de liderança brota de sua identidade, da
essência de quem você é. O propósito não é uma relação da educação, da
experiência e das habilidades que você acumulou na vida. O fato de Scott ser um
coronel reformado com um MBA e um doutorado não é seu propósito. O propósito
de Scott é “ajudar os outros a viver uma vida mais cheia de significado”. O
propósito também não é um título profissional, limitado a seu trabalho ou sua
empresa atual. O de Nick não é “liderar o Authentic Leadership Institute”. Esse
é o trabalho dele. O propósito de Nick é “despertar você e fazê-lo descobrir que
está em casa”. Ele tem feito exatamente isso desde a adolescência. E se você
sentar do lado dele na ponte aérea de Boston para Nova York, ele também vai
despertá-lo (no sentido figurado). Ele não tem jeito mesmo.
O propósito não é, com certeza, um apanhado de jargões (“capacitar minha
equipe a conseguir resultados excepcionais nos negócios e ao mesmo tempo
encantar os clientes”). Ele deve ser específico e pessoal, em ressonância com
você — e só com você. Não precisa ser uma aspiração ou algo baseado numa
causa (“salve as baleias” ou “alimente os famintos”). E não é o que você pensa
que ele deve ser. É o que você não pode deixar de ser. Na verdade, ele pode não
ser muito lisonjeiro (“ser a pedra no sapato que mantenha as pessoas em
movimento”).
COMO VOCÊ O DESCOBRE?
Ser ninguém além de si mesmo num mundo que está fazendo tudo que pode, noite e
dia, para torná-lo igual aos demais, significa lutar a batalha mais difícil que qualquer
ser humano pode lutar. E nunca parar de lutar.
— E. E. Cummings
Descobrir nosso propósito de liderança não é fácil. Se fosse, todos saberíamos
exatamente por que estamos aqui e viveríamos de acordo com esse propósito
cada minuto de cada dia. Como sugere E. E. Cummings, somos bombardeados
constantemente com mensagens poderosas (de parentes, chefes, gurus da
gestão, anunciantes, celebridades) sobre como deveríamos ser (mais
inteligentes, mais fortes, mais ricos) e como liderar (capacitar os outros, ser
autêntico, distribuir o poder). É realmente difícil descobrir quem é você num
mundo desse tipo, quanto mais “ser ninguém além de si mesmo”. No entanto,
nossa experiência mostra que, quando você tem um senso claro de quem é, todo
o resto vem naturalmente.
Algumas pessoas vão chegar à jornada do propósito com impacto com uma
tendência natural à introspecção e reflexão. Outras vão considerar a experiência
desconfortável e causadora de ansiedade. Algumas poucas simplesmente
ficarão entediadas. Trabalhamos com líderes de todos os tipos e podemos
atestar que até os mais céticos descobriram valor pessoal e profissional na
experiência. Numa corporação multinacional, trabalhamos com um advogado
sênior que se caracterizava como “a pessoa com menor probabilidade de
considerar esse negócio útil”. Apesar disso, ele gostou tanto que mandou toda a
sua equipe fazer o programa. “Nunca li nem pretendo ler um livro de autoajuda”,
disse ele à equipe. “Mas, se quiser ser um líder excepcional, você tem de saber
seu propósito de liderança.” O segredo para envolver tanto os sonhadores como
os céticos é criar um processo que abra espaço para a expressão da
individualidade, mas também ofereça uma orientação prática, passo a passo.
O primeiro passo é examinar sua história de vida em busca de traços comuns e
grandes temas. O objetivo é identificar seus pontos fortes, valores e paixões
essenciais ao longo da vida — as atividades que lhe dão energia e alegria.
Usamos vários estímulos para isso, mas estes três são os mais eficazes:
O que você gostava particularmente de fazer quando era criança, antes que o
mundo lhe dissesse o que deveria ou não apreciar e fazer? Descreva um
momento e o que ele o fez sentir.
Conte-nos duas das experiências mais difíceis de sua vida. Como elas o
moldaram?
O que você gosta de fazer hoje em sua vida que o ajuda a cantar sua canção?
Recomendamos buscar as respostas para essas questões num pequeno grupo
com alguns colegas, porque descobrimos que é quase impossível uma pessoa
identificar por conta própria seu propósito de liderança. Você não pode obter uma
imagem clara de si mesmo sem amigos ou colegas de confiança para atuar como
espelhos.
Depois desse trabalho reflexivo, faça uma declaração de propósito clara e
concisa: “Meu propósito e liderança é ______”. As palavras precisam ser suas,
devem captar sua essência. E devem impulsioná-lo a agir.
Para ter uma ideia de como funciona o processo, considere as experiências de
alguns executivos. Quando perguntamos a uma executiva quais foram suas
paixões na infância, ela falou sobre crescer na zona rural da Escócia e ficar
encantada com missões de “descoberta”. Um dia, ela e uma amiga saíram
determinadas a encontrar rãs e passaram o dia todo de lagoa em lagoa revirando
cada pedra. Pouco antes de anoitecer, ela encontrou uma única rã e voltou
triunfante. A declaração de propósito que ela elaborou depois — “encontrar
sempre as rãs” — é perfeita para sua posição atual de vice-presidente sênior de
pesquisa e desenvolvimento em sua empresa.
Outra executiva usou duas experiências severas de vida para elaborar seu
propósito. A primeira foi pessoal: anos atrás, como uma jovem divorciada com
dois filhos, ela se viu desabrigada e pedindo esmola na rua, mas usou sua
inteligência para dar a volta por cima. A segunda foi profissional: durante a crise
econômica de 2008, teve de supervisionar a redução das atividades de sua
empresa na Ásia e foi encarregada de fechar a principal operação na região.
Apesar das dificuldades, conseguiu ajudar cada um de seus funcionários a
encontrar outro emprego. Após discutir essas histórias com seu grupo, ela
mudou sua declaração de propósito — de “promover e facilitar de forma contínua
e consistente o crescimento e o desenvolvimento de mim mesma e dos outros,
levando a um excelente desempenho” para “com tenacidade, criar brilho”.
Dolf chegou à declaração de “mestre wuxia” depois de analisar não só suas
preferências cinematográficas, mas também sua experiência
extraordinariamente dura no Congo, quando militantes estavam ameaçando a
cervejaria que administrava e ele precisou organizar uma barricada para
proteger seus funcionários e impedir saques. O diretor de fábrica no Egito se
concentrou na família como seu propósito porque suas histórias revelavam que
o amor e o apoio familiar tinham sido a chave para enfrentar todos os desafios
de sua vida. Já o chefe de operações de varejo usou “compelido a melhorar”
depois de percebe
r que suas maiores conquistas sempre tinham ocorrido quando ele empurrava a
si mesmo e aos outros para fora de suas zonas de conforto.
Quando você analisar suas histórias, vai ver um fio condutor, como ocorreu com
esses executivos. Puxe-o e descobrirá seu propósito (o quadro “Declarações de
propósito: das ruins às boas” traz algumas amostras).
COMO TRANSFORMAR SEU PROPÓSITO EM AÇÃO?
Esta é a verdadeira alegria da vida, ser útil a um propósito que você reconhece como
grande.
— George Bernard Shaw
Clarificar seu propósito como líder é fundamental, mas escrever a declaração
não é suficiente. Também é preciso vislumbrar o impacto que você terá em seu
mundo como resultado de viver segundo seu propósito. Suas ações — não suas
palavras — são o que realmente importa. Claro que é praticamente impossível
para qualquer um viver plenamente de acordo com seu propósito 100% do tempo.
Mas, com trabalho e planejamento cuidadoso, podemos fazer isso com mais
frequência, mais consciência, sinceridade e eficácia.
Planos de propósito com impacto diferem de planos de desenvolvimento
tradicionais em vários aspectos importantes: eles começam com uma
declaração de propósito de liderança, em vez de um objetivo de negócio ou
carreira. Eles têm uma visão holística da vida pessoal e profissional, em vez de
ignorar o fato de que você tem uma família ou interesses e compromissos
externos. Eles incorporam uma linguagem específica, imbuída de propósito, para
criar um documento que tenha significado para você, não para qualquer pessoa
em seu trabalho ou função. Eles o forçam a vislumbrar oportunidades no longo
prazo (dentro de três a cinco anos) para viver de acordo com seu propósito e
depois o ajudam a trabalhar, a partir daí, para definir metas específicas de forma
retroativa (para daqui a dois anos, um ano, seis meses, três meses, 30 dias) a fim
de aproveitar essas oportunidades.
Quando os executivos abordam o desenvolvimento dessa forma, movida por
propósito, suas aspirações — por exemplo, a decisão de Kathi de fazer parte da
diretoria da escola, ou a ambição do diretor de fábrica egípcio de gerir a produção
e logística em todo o Oriente Médio — crescem. Os líderes também se tornam
mais energizados em suas funções atuais. O plano de impacto de Dolf o inspirou
a assumir sua função na Heineken USA com quatro lemas para sua equipe: “Seja
corajoso”, “decida e faça”, “cace como uma matilha” e “encare como algo
pessoal”. Quando o executivo da Unilever Jostein Solheim criou um plano de
desenvolvimento em torno de seu propósito — “ser parte de um movimento
global que faça com que mudar o mundo pareça divertido e viável” —, percebeu
que queria permanecer como CEO da subsidiária Ben & Jerry, em vez de subir
na hierarquia corporativa.
Vamos agora examinar um plano hipotético de propósito com impacto
(representando um apanhado de várias pessoas com quem já trabalhamos) para
ter uma visão aprofundada do processo. “Richard” só chegou a seu propósito
depois de ser estimulado a falar de sua paixão por velejar. De repente, descobriu
um conjunto de experiências e linguagem que poderia redefinir como via seu
trabalho num departamento de aquisições.
O plano de desenvolvimento de Richard começa com a DECLARAÇÃO DE
PROPÓSITO que ele redigiu: “Aproveitar todos os elementos para ganhar a
corrida”. Depois vem UMA EXPLICAÇÃO de por que esse é seu propósito: os
estudos mostram que compreender o que nos motiva aumenta amplamente
nossa capacidade de atingir grandes metas.
Em seguida, Richard define suas METAS DE TRÊS A CINCO ANOS usando a
linguagem de sua declaração de propósito. Descobrimos que esse é um bom
prazo para começar: vários anos é tempo suficiente para que até os executivos
mais desiludidos possam imaginar que até lá estarão vivendo de acordo com seu
propósito. E não é um prazo tão distante a ponto de criar acomodamento. Um
objetivo pode ser o de obter um trabalho superior — no caso de Richard, um
cargo em que seja responsável por aquisições globais —, mas o foco deve ser em
como você vai conseguir isso, que tipo de líder você será.
Depois ele considera as METAS DE DOIS ANOS. Este é um período em que o
grande futuro e a realidade atual começam a se fundir. Que responsabilidades
novas você vai assumir? O que você precisa fazer para se preparar para o longo
prazo? Lembre-se de abordar também sua vida pessoal, porque você deve viver
mais de acordo com seu propósito em toda parte. As metas de Richard citam
explicitamente sua família, ou “equipe de terra”.
O quinto passo — estabelecer METAS DE UM ANO — costuma ser o mais difícil.
Muitas pessoas perguntam: “E se a maior parte do que faço hoje não estiver
alinhada de nenhum modo com meu propósito de liderança? Como chego daqui
até lá?” Descobrimos duas formas de lidar com esse problema. Em primeiro
lugar, pense se você pode mudar partes de seu trabalho, ou alterar a forma como
faz algumas tarefas, para que se tornem uma expressão de seu propósito. Por
exemplo, a expressão “barco em condições de navegar” ajuda Richard a ver o
significado de gerir um processo básico de aquisição. Em segundo lugar, veja se
você pode acrescentar uma atividade 100% alinhada com seu propósito.
Descobrimos que a maioria das pessoas tem condições de dedicar entre 5% e
10% de seu tempo a algo que lhes dê energia e ajude os outros a ver seus pontos
fortes. Veja a decisão de Richard de contribuir para o esforço de aquisições
estratégicas globais: não é parte de seu trabalho cotidiano, mas permite que ele
se envolva num projeto mais voltado para seu propósito.

Agora chegamos ao cerne da questão. Quais são os PRÓXIMOS PASSOS
CRUCIAIS que você deve dar nos próximos seis meses, três meses e 30 dias para
alcançar suas metas de um ano? A importância das pequenas vitórias é bem
documentada em quase todas as disciplinas de gestão, de iniciativas de mudança
até inovação. Ao detalhar seus próximos passos, não anote todas as exigências
de seu trabalho. Relacione as atividades ou os resultados mais importantes para
suas ambições e seu propósito de liderança. Provavelmente você vai notar que
várias de suas tarefas parecem muito menos urgentes que antes, enquanto
outras que você deixava meio de lado assumem prioridade.
Finalmente, examinamos as RELAÇÕES-CHAVE necessárias para transformar
seu plano em realidade. Identifique duas ou três pessoas que podem ajudá-lo a
viver mais de acordo como seu propósito de liderança. Para Richard, são duas:
Sarah, a gerente de RH que vai ajudá-lo a montar sua
equipe, e sua mulher, Jill, a chefe de sua “equipe de terra”.
Executivos nos dizem que seus planos individuais de propósito com impacto os
ajudam a permanecer fiéis a suas metas de curto e longo prazos, inspirando
coragem, comprometimento e foco. Quando eles estão frustrados ou
desanimados, pegam os planos para se lembrar do que querem alcançar e como
vão ter sucesso. Depois de criar seu plano, o chefe de operações de varejo
enfrentando concorrência global disse que já “não foge de coisas muito difíceis”.
Dolf van den Brink disse: “Vejo de forma muito mais clara onde posso realmente
contribuir e também onde não posso. Tenho bem claro o tipo de funções às quais
aspiro e posso fazer escolhas explícitas ao longo do caminho”.
O QUE CRIA os maiores líderes e empresas? Cada um atua com base num
conjunto ligeiramente diferente de suposições sobre o mundo, seu setor e o que
pode ou não pode ser feito. Essa perspectiva individual lhes permite criar grande
valor e ter um impacto significativo. Todos eles atuam com um propósito único
de liderança. Para ser um líder verdadeiramente eficaz, você deve fazer o
mesmo. Clarifique seu propósito e coloque-o para trabalhar.
Nick Craig é o presidente do Authentic Leadership Institute. Scott Snook é
professor de administração de empresas na Harvard Business School.

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