Como criar um ótimo currículo – Max Gehringer

Fofoca no ambiente de Trabalho – Max Gehringer

A arte de administrar não é um processo de adivinhação. É bem mais do que isso. Administrar uma empresa tornou-se uma atividade bastante complexa, que exige dos administradores conhecimentos multidisciplinares, percepção das tendências ambientais (internas e externas) e, principalmente, sensibilidade para identificar aspectos que possam efetivamente impactar os negócios da organização.

Na busca pelos melhores caminhos, os administradores das companhias de seguros no Brasil deparam-se, frequentemente, com aspectos difíceis de serem interpretados e que influenciam em suas decisões. Lidam com diferentes horizontes temporais, com fatos e rumores, com órgãos reguladores, com modelos de distribuição, com ciclos econômicos, com crises financeiras, com o imprevisível e, porque não, com o acaso. Para as pessoas pouco familiarizadas com o mercado de seguros, a última situação talvez seja considerada um contrassenso. Como uma companhia de seguros, cujo objetivo primordial é bancar riscos, pode ter seu desempenho vinculado ao acaso? A resposta é simples: quem garante riscos também acaba por correr riscos. Trocando em miúdos, existe o risco de a própria estimativa de riscos vir a falhar.

Nesse intrincado processo de gestão, observamos que a maioria dos administradores é vítima de uma espécie de distorção cognitiva na percepção dos eventos aleatórios. Eles normalmente atribuem os sucessos às suas habilidades como gestores e os fracassos aos eventos externos que estavam fora do seu controle. Tal distorção prejudica significativamente a interpretação da realidade e, consequentemente, as ações implementadas. A roleta que move os negócios termina por produzir as perdas, porém, jamais os lucros da organização. Falsa impressão. Trata-se, em suma, de um autoengano que assola os gestores.

Nossa pretensão com o presente artigo é abordar algumas questões que possam contribuir para a compreensão das razões pelas quais nem sempre os resultados, ainda que decorrentes de processos bem elaborados, fiquem, muitas vezes, aquém dos esperados. O fato é que o mundo contemporâneo tem demonstrado que não é mais suficiente alcançar resultados somente no curto prazo. O grande desafio de uma companhia de seguros é sobreviver no longo prazo, disputando espaço em um mercado extremamente competitivo, com várias empresas concorrentes, que possuem produtos iguais ou bastante similares. Não se trata mais do hoje e do agora, mas da continuidade do negócio.

A preocupação com o amanhã tem se tornado um pesado fardo para o homem. No ambiente organizacional, essa preocupação assume uma dimensão ainda maior pela necessidade de tomar decisões sobre recursos, muitas vezes escassos, e deles extrair resultados compatíveis com os objetivos traçados. Nesse novo contexto, o papel exercido pelo administrador é de vital importância. Ele carrega toda a responsabilidade por ter que decidir. Nas organizações, o processo decisório é movido por meio do conhecimento e das informações. Quanto mais fatores envolvidos, mais complexa torna-se a tomada de decisão. Quais riscos devem ser corridos ou evitados? Quais informações são efetivamente relevantes? Um adágio do grego Flavio Filostrato dita que “os deuses percebem coisas no futuro, as pessoas comuns no presente, mas somente os sábios percebem as coisas que estão prestes a acontecer”. Será mesmo? Ainda existem sábios? Consta que os que existiam teriam sido extintos após a série de acontecimentos verificados na economia mundial em 2008.

Dizem que o futuro é uma invenção do homem. No livro Decisões Financeiras em Condições de Risco (2007), o autor Securato aborda a existência de um sensor que liga o passado ao futuro. Ele chama esse sensor de previsão. A todo instante o homem faz previsões a respeito do futuro. Muitas vezes, tais previsões resultam em erros gritantes, como os verificados em 2008 nas estimativas do preço do petróleo ou dos valores das ações. Outras vezes, as previsões se confirmam, como a volta do Corinthians à primeira divisão do futebol Brasileiro, o eclipse da lua ou falecimento da centenária atriz Dercy Gonçalves. Brincadeiras à parte, no mundo acadêmico, o termo “previsão” é utilizado para identificar o processo pelo qual, a partir de informações existentes, admitidas certas hipóteses e por meio de um método de geração, chega-se a informações sobre o futuro. A projeção, a predição e o planejamento são casos especiais de previsão, que se diferem entre si pelas hipóteses admitidas:

- projeção: o futuro será uma continuação do passado (hipótese de permanência);
- predição: o futuro diferirá do passado por meio de causas fora do controle; e
- planejamento: o futuro diferirá do passado por meio de causas sob controle.

Especificamente quanto à projeção, a hipótese de permanência pode ser entendida de forma mais ampla, considerando três aspectos básicos: quando o futuro é uma repetição exata do passado, quando a trajetória observada no passado continua no futuro, e quando as leis estabelecidas no passado continuam no futuro. Os modelos atuariais adotados pelas companhias de seguros para o cálculo (precificação) dos valores dos prêmios se encaixam, basicamente, nesse contexto. Trata-se, muitas vezes, de modelos projetivos, em que as observações passadas servem de sustentáculo para o balizamento do futuro. Tais observações podem ser extraídas de dados internos (estatística própria de sinistros), externos (com maior volume e credibilidade) ou por meio de dados colaterais, como por exemplo, tábuas biométricas de mortalidade, sobrevivência, invalidez etc. Embora comprovado o sucesso de tais modelos, a hipótese de permanência utilizada pode e deve ser questionada. Como se pode imaginar um futuro parecido com o passado? Até que ponto deve-se confiar nos padrões do passado para prever o futuro? Dirigir um veículo olhando somente pelo retrovisor não é uma prática aconselhável. É algo muito perigoso. A ideia de futuro misturado com o acaso, e não como uma extensão determinística do passado, é uma operação que a mente humana, muitas vezes, não consegue compreender.

Como saber se as observações de certos eventos são suficientes para que tenhamos a capacidade de descobrir as demais propriedades? Existem armadilhas invisíveis quando nos deparamos com algum conhecimento adquirido por meio de observações. Há muito tempo, os filósofos discutem uma questão inferencial, conhecida como “problema da indução”. Para melhor ilustrar esse problema, imagine um peru que é alimentado diariamente pelo seu dono. Cada refeição servida reforçará no peru a crença de que a regra geral da vida é ser alimentado diariamente pelo seu dono, que “zela” fielmente pelos seus interesses e lhe dá proteção. Ao longo de todo ano a rotina alimentar da ave vai se repetindo, dia após dia, até que, subitamente, na véspera do Natal, acontece o inesperado: o peru tem o seu pescoço torcido e vai parar no forno. A ceia de Natal agora está garantida!

Os princípios da crença do peru e do conhecimento empírico podem ser transportados para várias outras situações corriqueiras em nossa vida, nas organizações e no mundo. Trezentos e sessenta e quatro dias não podem provar que você está certo, mas um dia basta para provar que você está errado. O libanês Taleb cita em seu livro The Black Swan (2007) que “a mão que alimenta é a mesma que torce o pescoço”. O ser humano aprende de trás para frente e tem a tendência de pensar no amanhã, projetando-o como outro ontem. O fato de algo ter funcionado no passado não nos assegura que funcionará no futuro e vice-versa. Existem rupturas, descontinuidades. Como explicar a questão da bolha imobiliária americana? As observações baseadas no passado apresentavam um sistema financeiro “forte” até que, repentinamente, toda a crença enraizada nessa regra geral acaba por não funcionar mais. O que era não vale mais.

Como explicar a falência dos mecanismos de controle do mercado financeiro nos EUA? Algumas companhias de seguros internacionais foram fortemente abaladas pelo subprime. Por quê? Os modelos de precificação dos prêmios e reservas eram suficientemente preditivos para suportar o risco de crédito? Existem riscos não domesticáveis? Isso nos aponta que, por mais sólidos que os modelos aparentem ser, não estão totalmente imunes às incertezas do mundo contemporâneo e globalizado. Embora nem sempre seja fácil admitir a impotência ante alguns acontecimentos e a imprevisibilidade como algo natural, é preciso reconhecê-las. A incerteza está e estará presente no cotidiano das empresas.

O dilema do peru também aparece no dia-a-dia daqueles que trabalham com a árdua tarefa de subscrição de riscos. Por exemplo, o responsável comercial de uma hipotética companhia de seguros solicita o estudo para aceitação de um novo negócio, uma promissora apólice coletiva. De acordo com as informações repassadas ao gerente, a apólice não apresenta registro de qualquer tipo de sinistro nos últimos anos. Questiona-se: tal informação é confiável? Pode-se aceitar ou tentar precificar tal negócio somente com base nessa experiência? A informação sobre a ausência de sinistros não poderia ser um sinal sobre a proximidade do Natal? São questões complexas que parecem fugir do cunho atuarial tradicional. Talvez tenhamos que ajustar nossos esquemas de percepção e avaliação da realidade. A ausência de informação pode ser uma grande informação. Vale lembrar que o célebre Sherlock Holmes desvendou um misterioso caso ao perceber a “ausência de informação”. Observou ele: “o curioso era que o cachorro não latia”.

Apesar de serem atividades econômicas incomparáveis, as companhias de seguros e os cassinos trabalham bancando e diluindo riscos. O alicerce de tudo é a famosa Lei dos Grandes Números, descoberta pelo suíço Jacob Bernoulli em meados do século XVII. Tal lei afirma que em uma série imensa de experimentos, a freqüência relativa de um evento se aproxima cada vez mais da sua probabilidade. Por exemplo: ao jogarmos uma moeda para o alto não sabemos se sairá cara ou coroa. Sabemos que, independentemente de quantas vezes ela for jogada, a probabilidade de sair cara ou coroa é de 50%. No entanto, podemos jogar dez vezes a moeda e observar o resultado “surpreendente” de 7 caras e 3 coroas. Entretanto, se jogarmos um milhão de vezes, o resultado final ficará muito próximo a quinhentos mil para cada um dos lados da moeda. Analogamente, se os cassinos não podem prever o resultado de um único lance de dados, podem sim, com boa margem de segurança, prever o resultado de muitos lances e, consequentemente, obterem lucro na operação. As companhias de seguros não sabem se uma determinada pessoa vai morrer, mas podem prever o número de falecimentos em um grupo de expostos suficientemente grande.

A Lei dos Grandes Números faz com que o comportamento da multidão seja muito mais fácil de prever do que o comportamento do indivíduo. É o coletivo preponderando sobre o individual. Dessa forma, as variações em torno da média não são tão preocupantes e acabam caindo em um funil. É claro que existem as flutuações, os desvios. Para contorná-los, as companhias de seguros fixam limites de retenção para capitais segurados, pulverizam os excedentes por meio do resseguro, estabelecem comparativos entre o risco do negócio ou da carteira e o seu patrimônio líquido, selecionam riscos para serem aceitos etc. Já os cassinos, utilizam a estratégia de evitar as apostas significativamente elevadas, fazendo com que as variações no lucro sejam baixas, independentemente do volume de apostas. Entretanto, devemos estar permanentemente atentos, pois a referida lei não pode ser aplicada de forma indiscriminada. O mundo é um local perigoso de se viver. Existe uma ampla variedade de riscos que não são domesticáveis. Mas isso seria tema para um outro artigo.

Ao final de tudo não importa se tratamos com grandes, médios ou pequenos números. As evidências indicam que o sucesso de uma administração somente poderá ser alcançado se as ações tomadas no presente forem realmente eficazes no futuro. Este é o trabalho dos administradores: avaliar riscos, descobrir oportunidades, minimizar volatilidades, encontrar tendências, diagnosticar os primeiros sinais de descontinuidades, preferencialmente antes dos seus concorrentes. As constantes inovações e rupturas verificadas no mercado global apontam para um novo perfil das organizações, que valorizem o conhecimento e a visão de futuro. O presente exige organizações capazes de transformar conhecimento em competências que antecipem mudanças que assegurem sua competitividade.(Publicado no Caderno de Seguros).

A arte de administrar exige a compreensão de que uma empresa é parte integrante de um complexo sistema que, ao mesmo tempo, influencia e é influenciado. Assim, as estratégias alicerçadas em previsões e no “domínio” do risco merecem várias considerações. Por mais que as estratégias se baseiem em modelos racionais e consistentes, não eliminam a incerteza, apenas minimizam os seus possíveis impactos.

Sérgio Rangel Guimarães

Escolha entre cursos técnicos e faculdades – Max Gehringer

O Programa de Trainee da Souza Cruz estará com o período de inscrições aberto de 13 de julho a 14 de setembro. As vagas são para todas as regiões do país.

O Trainee receberá uma formação gerencial para no término do programa assumirem posições de gerência dentro da empresa.

Poderão se inscrever candidatos que se formaram entre dezembro de 2007 e dezembro de 2009, em qualquer área. É necessário ter inglês fluente e conhecimentos de informática.

Salário inicial de R$3.824,00 + assistência médica e odontológica + auxílio medicamentos + benefício oftalmológico + plano de aposentadoria + alimentação.

Acesse: www.souzacruz.com.br

Pode-se dizer que uma pessoa que ocupa um cargo de dirigente, de liderança, antes dos 25 anos de idade, é titulada como um “jovem administrador”. Embora essas pessoas sejam bastante eficientes e eficazes, dependendo da situação e do ambiente, são observados com certo receio por causa da idade. Em algumas empresas, em que a maioria dos funcionários são jovens, inclusive os seus subordinados, a relação pode até ser mais harmoniosa, mas quando o jovem administrador, lidera pessoas mais maduras, estes muitas vezes agem com um determinado desconforto.

Especialistas em Recursos Humanos, afirmam que esse fato se deve a postura dos mais jovens, que muitas vezes acabam tendo pouco amadurecimento no que tange as relações com as pessoas. Na universidade aprendemos a teoria da administração, mas resolver desordens, tensões, tomar decisões, delegar tarefas, somente à prática nos ensina, e isso pode gerar conflitos, e algumas pessoas se sentem incomodadas por receberem ordens de mais novos.

A credibilidade junto aos subordinados é construída diante da solidez das ações. Não é porque uma pessoa mais nova, que está em cargo superior ao do mais velho, que se tem o direito de “falar grosso”, humilhando-o, o mesmo vale para o mais velho, talvez não seja fácil, mas este precisa aprender que muitas vezes ele não está certo, e que apesar da pouca experiência, o jovem consegue se manter muito mais atualizado. E se há uma coisa que os jovens administradores tem como ponto positivo, é a visão de futuro, foco no negócio.

Muitas novidades que o jovem assimila com muita facilidade, os mais maduros podem demorar um pouco para entender. Como estamos na era da informação, é esperado que os administradores jovens se tornem algo cada vez mais comum. Na realidade, a idade não apresenta uma ligação, pelo menos direta, com a qualificação profissional de uma pessoa. Pode até existir algo com relação a experiência, muitos anos de trabalho, mas atualmente isso pouco contribui, não adianta muito uma pessoa com muita prática naquilo que faz, se ela ficou estacionada no tempo, não se atualizou, afinal, como já dito, estamos na era da informação.

O que se pondera é a criatividade, atitude, reunião de forças, unificação de idéias. E os jovens administradores, com certeza, estão aí, prontos para quebrar paradigmas, acreditar em novos projetos e consolidá-los.

É claro que devemos considerar as empresas que ainda tem, certo preconceito em admitir pessoas mais jovens para cargos de direção. E isso, muitas vezes, se dá pela falta de segurança por parte do contratante, que se sente intimidado em trabalhar com uma pessoa mais nova, que possa manifestar mais disposição e competência. Mas isso é um fato que normalmente só acontece se a empresa e seus funcionários são bastante arcaicos ou completamente inseguros.

Para ser um bom profissional, um bom administrador, é preciso ter conhecimento teórico, formação, habilidades e técnicas. E muitas pessoas apresentam tudo isso, mesmo tendo pouca idade. As vezes somos até injustiçados, mas sem dúvida somos um grande investimento no que tange o capital intelectual de uma empresa.

Simony Jara Russo (Administradora)

Entrevista de Emprego – Max Gehringer

Em 18 de junho, ao comentar decisão do STF de não exigir diploma de graduação em jornalismo para o exercício da profissão de jornalista, disse o presidente daquela corte, Min. Gilmar Mendes: “Nós vamos certamente ter outras discussões sobre liberdade de profissões”. E, citando seu colega Celso de Mello sobre uma direção para o debate, perguntou com ele: “Faz sentido que determinada profissão, por mais digna que seja, esteja regulamentada em lei, tenha essa organização corporativa?”. Vamos por, no horizonte de referência do ministro, os administradores.

Após seis anos de tramitação errádica no Congresso, o artigo terceiro da Lei 4.769, de 9/9/1965, sancionada pelo Pres. Castelo Branco, regulamentou a profissão deles e a tornou privativa dos bacharéis em administração, mesmo admitindo o registro provisórios dos profissionais que demonstrassem experiência mínima de cinco anos (“os provisionados”). Aquela tinha sido uma iniciativa do Sen. Menezes Pimentel, ligado a escolas particulares de Fortaleza-CE. Contava com o apoio interno de forte segmento da burocracia federal, os Técnicos de Administração, do antigo Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), e com a credibilidade dos professores da Escola Brasileira de Administração Pública (EBAP/FGV), que emitiram pareceres técnicos sobre a florescente “Administração Científica”. Os cursos da nova profissão, menos de 30 à época e já eram 177 em 1973. Hoje beiramos 1.000.000 de estudantes de administração, o maior curso do país. Criou-se uma sólida estrutura autárquica de regulamentação e controle profissional por todo o país, encabeçada pelo Conselho Federal de Administração (não “de Administradores”, Art. 1º, L. 7.321, de 13/6/1985).

Na época da criação, a categoria ocupacional, transformada em profissão, pleiteava o paralelismo com economistas e contadores, argumentava com a importância dos administradores para o desenvolvimento nacional, palavra-chave de então, e indicava funções técnicas específicas capazes de traçar a linha divisória do que seria privativo do administrador. A organização de estruturas hierárquicas e funcionais ainda era à época uma questão técnica, sofisticada em organogramas, funcionogramas e quadros de distribuição do trabalho (QDTs); a padronização de sistemas e racionalização de processos operacionais (o antigo “OS&M”) não era ainda um domínio fácil dos profissionais de informática e analistas de sistema; as atividades quase-técnicas de gestão de pessoal (recrutamento, seleção, avaliação, remuneração, etc.) passaram a ser cada vez mais divididas com os psicólogos, o mesmo acontecendo com os economistas (financistas) e contadores quanto às financeiras e de controle interno de padrões e normas.

Restou a função central e básica do administrador: conceber e gerir estrategicamente as metas e resultados organizacionais, sobretudo pelo exercício da liderança institucional (autoridade e competência no produto ou serviço) e o carisma pessoal. Ora, aí está o “buraco negro” da pretensão de atividade profissional privativa. É óbvio que, em organizações de produto típico, a expansão de empreendedores e gerentes oriundos de outras profissões liberais, e mesmo sem elas, é e será cada vez maior que a de bacharéis em administração. Alguém imagina que todos esses médicos, engenheiros, agricultores, analistas de sistema, etc. tenham que fazer também um curso de graduação de quatro anos em administração? E quanto à inclusão dos empresários no argumento, também não praticam eles o essencial do administrador – que lhe seria próprio?

Por outro lado, pelo que sei de teoria da administração (não de técnicas, truques e modismos para imitar) – e pesquiso especificamente o assunto há dez anos –, o curso não dá, de exclusivo, mais que um “sentido de localização” no campo organizacional e subsídios para reflexão e análise. A formação do indispensável ethos de gestor, só na prática. E a competência de procurar informação adequada e aplicá-la a problemas específicos da gestão pode ser adquirida de muitas formas, especialmente hoje. Onde, então enraizar o caráter privativo da profissão aos portadores de diploma? O Min. Gilmar falou de liberdade de profissões. Pergunta-se: há na atividade do administrador algum bem social maior a preservar (como a vida das pessoas, no caso dos médicos), de modo que se justificaria aí o cerceio à liberdade de trabalho e exercício profissional, um princípio constitucional?

Então vamos ser claros: a questão, no caso, é de reserva (ilusória?) de mercado pela corporação, que soma a si o interesse das escolas de administração por uma clientela acrescida. Os cursos podem ampliar a competência profissional do administrador, não originá-la. Os bons cursos serão certificações de qualidade em um currículo. Nesses termos, que se multipliquem! E que a categoria de administradores e consultores em administração se torne, como em países desenvolvidos, uma livre associação de profissionais com regras internas rígidas que dêem a cada associado um diferencial no mercado de trabalho.

Pedro Lincoln – UFPE

O Marketing Pessoal – Max Gehringer

Administração de Empresas e Processos Empresariais na Decada de 70

O conceito de gestão empresarial sofreu uma grande evolução nas ultimas décadas. Na década de 70, quando administração de empresas começou a ser estudada com critério científico, bastava ter um produto com qualidade mínima e que tivesse um preço acessível para a empresa ser um sucesso.

A concorrência no contexto dos mercados em geral era fraca, era simples e fácil liderar com um mínimo de competência, era possível gerir uma grande empresa somente com os conceitos básicos da administração de empresas.

Gradativamente, através da década de 70 e no inicio da década de 80, cada vez mais empresas foram sendo capazes de oferecer produtos de qualidade, somente oferecer um produto funcional não era garantia de sucesso. Agora já era necessário investir mais em gestão e administração de empresas, eram necessários novos processos, era necessário oferecer algo mais ao cliente. Pela primeira vez na história, o cliente começava a exigir qualidade ( e começava a ser ouvido ).

Gestão Patrimonial, Globalização e os Novos Conceitos da Década de 80

A partir da década de 80, administração de empresas básica já não era mais suficiente. Com o inicio da abertura dos mercados e advento da Era Global (globalização ) a competição que já vinha crescendo cada vez mais, deu um salto. Já não era mais tão simples: não bastava se preocupar com os concorrentes regionais, ou mesmo com os produtores de nível nacional, agora produtores de lugares longínquos tais como China e Tailândia também estavam no páreo.

Entre efeitos benéficos e maléficos, a globalização provocou a falência de diversas empresas mal preparadas por um lado, mas também foi positiva porque permitiu que o nível geral dos preços caísse em escala global. Com o aumento da concorrência, as empresas buscaram refúgio na eficiência. Com empresas mais eficientes e com mercados muito mais amplos, já era possível vender a preços menores e obter mais lucros, a administração de empresas e a economia, sofriam agora uma revolução.

Outro novo conceito que surgiu nesta época foi à gestão patrimonial. As empresas começaram a crescer e estavam se tornando organizações muito mais complexas. A gestão patrimonial surgiu para suprir essa demanda: para poder administrar uma grande empresa e manter a eficiência nos níveis que a empresa tinha quando era menor era necessário conhecer bem o patrimônio e capacidade produtiva. Conhecendo melhor as capacidades e possibilidades da empresa através da aplicação da gestão e avaliação precisas do patrimônio, era possível tomar decisões muito mais acertadas.

Administração de Empresas a partir da Década de 90: Foco no Mercado e Olho no Cliente

A partir do final da década de 80, e inicio da década de 90, tivemos uma quebra radical de paradigma da administração de empresas, não eram as empresas que moldariam o mercado, oferecendo os seus produtos, eram os consumidores que iriam dar forma ao mercado, as empresas deveriam produzir, o que os consumidores desejavam. Quem produzisse o que o mercado queria, obteria o sucesso.

Como exemplo deste novo paradigma na administração de empresas, temos, por exemplo, o Ipod, fabricado pela Apple. Embora ninguém houvesse fabricado antes algo com as características do Ipod antes, devido a popularização do MP3 e da Internet, havia na época uma demanda por um equipamento pessoal para ouvir música com aquelas características.

Deste modo, logo após o lançamento do Ipod em 2001 ele foi um sucesso imediato de vendas. A Apple, no caso, não empurrou no mercado um novo produto e torceu para que fosse aceito, a empresa vislumbrou uma possibilidade e lançou o que os consumidores queriam naquele momento.

Como era a experiência dos clientes que passava agora a moldar o mercado, as empresas precisavam agora oferecer produtos com o chamado Valor Mínimo Aceitável para os clientes. Hoje em dia, se um produto não tem um valor mínimo para os clientes, vai sendo passado pra trás pela concorrência, até que saia do mercado.

Quando ainda não eram fabricados computadores eficientes, era aceitável ter um computador que apresentasse uma grande quantidade de defeitos, hoje em dia, qualquer pequeno defeito no computador já tira as pessoas do sério, sendo considerado um grande incômodo. Uma empresa que venda computadores que apresentam defeitos constantes em dois tempos já estará fora do mercado.