Em 1927,o Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos (National Research Council), iniciou uma experiência em uma fábrica da Wester Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne e cuja finalidade era a de determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários medida através da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se à fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal.

Objetivo

A direção da fábrica de Western Electric, situada no bairro Hawthorne de Cicero, Illinois contratou uma equipe de Harvard(Elton Mayo-médico especializado em psicopatologia e Fritz Roethlisberger) para conduzir experimentos relacionando produtividade e condições fisicas de trabalho. Nessa fábrica havia um grande departamento onde moças montavam relés de telefone. A tese era que aumentando a luminosidade, a produtividade também aumentaria. A Western Eletric fabrica equipamentos e componentes telefônicos. Na época, valorizava o bem-estar dos operários, mantendo salários satisfatórios e boas condições de trabalho. A empresa não estava interessada em aumentar a produção, mas em conhecer melhor seus empregados.

1ª Fase – Os Estudos da Iluminação

Para analisar o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários, foram escolhidos dois grupos que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas: um grupo de observação trabalhava sobre intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Os operários se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e, o contrário, quando diminuía. Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas. Reconhecendo o fator psicológico apenas quanto a sua influência negativa, os pesquisadores pretenderam elimina-lo da experiência, por considera-lo inoportuno. A conclusão (que ficou conhecida como experiência de Hawthorne) é que a produtividade sobe quando há a percepção dos trabalhadores que a direção da empresa dá atenção a eles.

2ª Fase – Sala de montagem de relés

Começou em 1927. Foi criado um grupo de observação: cinco moças montavam os relés, enquanto uma sexta fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma divisão de madeira. O equipamento de trabalho era idêntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peças que marcava a produção em uma fita perfurada. A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental (sujeito a mudanças nas condições de trabalho) e o grupo controle (trabalho em condições constantes). O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, além de um observador que permanecia na sala. Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (período de descanso, lanches, redução no horário de trabalho etc.). Eram informadas dos resultados e as modificações eram antes submetidas a sua aprovação. A pesquisa foi dividida em 12 períodos.

• 1° período: Durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em condições normais de trabalho (2.400 unidades semanais por moça) que passou a ser comparada com os demais períodos.
• 2° período: Durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se o ritmo de produção. Serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho.
• 3° período: Modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos (mais de cem moças), as variações de produção de cada moça eram diluídas na produção e não refletiam no salário individual. Separou-se o pagamento do grupo experimental e, como ele era pequeno, os esforços individuais repercutiam diretamente no salário. Esse período durou oito semanas. Verificou-se aumento de produção.
• 4° período: Início da introdução de mudanças no trabalho: um intervalo de cinco minutos de descanso no período da manhã e outro igual no período da tarde. Verificou-se novo aumento na produção.
• 5° período: Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando-se novo aumento de produção.
• 6° período: Introduziu-se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à tarde. A produção não aumentou e houve quebra no ritmo de trabalho.
• 7° período: Voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada período, servindo-se um lanche leve. A produção aumentou novamente.
• 8° período: O grupo experimental passou a trabalhar até às 16h30min e não até às 17 horas, como o grupo de controle. Houve acentuado aumento na produção.
• 9° período: O grupo passou a trabalhar até às 16 horas. A produção permaneceu estacionária.
• 10° período: O grupo experimental voltou a trabalhar até às 17 horas. A produção aumentou bastante.
• 11° período: Estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sábado livre. A produção diária do grupo experimental continuou a subir.
• 12° período: Voltou-se às mesmas condições do 3° período, tirando-se todos os benefícios dados, com a aceitação das moças. Esse período durou 12 semanas. Inesperadamente a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente (3.000 unidades semanais por moça).

Conclusão dessa fase

• As moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade;
• Havia um ambiente amistoso e sem pressões, na qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfação no trabalho;
• Não havia temor ao supervisor, pois este funcionava como orientador;
• Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe;
• O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, embora fosse solicitado trabalhar normalmente.

3ª Fase – Sala de montagem de terminais

Para analisar a relação entre a Organização Informal dos Operários e a Organização Formal da Fábrica, foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condições de trabalho idênticas às do departamento. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador fora entrevistando o grupo. O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo. O salário só poderia ser maior se a produção total aumentasse. O observador pôde notar que os operários dentro da sala usavam uma porção de artimanhas – logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para estabilizarem sua produção por meio de punições simbólicas.

Conclusões da Experiência de Hawthorne

Nível de Produção Resultante da Integração Social

O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integração social do grupo, maior a disposição para trabalhar.

Comportamento Social dos Empregados

Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. Portanto, a administração não pode tratar os empregados um a um, mas sim como membros de grupos e sujeitos às influências sociais desses grupos. A Teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo máquina, proposto pela Teoria Clássica.

Recompensas e Sanções Sociais

Os precursores da Administração Científica, baseados no conceito de homo economicus, pelo qual o homem é motivado e incentivado por estímulos salariais, elaboravam planos de incentivo salarial, para elevar a eficiência e baixar os custos operacionais. Para a Teoria das Relações Humanas, a motivação econômica é secundária na determinação do rendimento do trabalhador. Para ela, as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovação social e participação nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem. Daí o conceito de homem social.

Grupos Informais

Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização como autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de tempos e movimentos, princípios gerais de Administração, departamentalização etc., os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organização como grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças, atitude e expectativa, motivação etc. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos sociais informais. Esses definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.

Relações Humanas

As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com quem mantém contato. A compreensão das relações humanas permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a criação de uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia.

Importância do Conteúdo do Cargo

A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão de trabalho.Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência.

Ênfase nos Aspectos Emocionais

Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação de sociólogos da organização aos autores humanistas.

Elton Mayo

Georges Elton Mayo (Adelaide, Austrália, 26 de dezembro de 1880 — Polesden Lacey, Reino Unido, 7 de setembro de 1949) foi um sociólogo australiano, um dos fundadores e principais expoentes do método sociologia industrial estadunidense.

Formou-se em Medicina na Universidade de Adelaide, trabalhou na África e leccionou na Universidade de Queensland. Ainda na Austrália, estudou as sociedades aborígenes, que o tornaram sensível às múltiplas dimensões da natureza humana. Durante a Primeira Guerra Mundial, trabalhou na análise psicológica de soldados em estado de choque.

Pesquisas

Georges Elton Mayo – cientista social australiano – chefiou uma experiência em uma fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne. Esta experiência caracterizou-se como um movimento de resposta contrária à Abordagem Clássica da Administração, considerada pelos trabalhadores e sindicatos como uma forma elegante de explorar o trabalho dos operários para benefício do patronato. Na época, a alta necessidade de se humanizar e democratizar a Administração nas frentes de trabalho das indústrias, aliado ao desenvolvimento das ciências humanas – psicologia e sociologia, dentre outras – e as conclusões da Experiência de Hawthorne fez brotar a Teoria das Relações Humanas.

A Experiência de Hawthorne tinha por objetivo inicial estudar a fadiga, os acidentes, a rotação do pessoal - turnover -, e o efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. Essa experiência foi também motivada por um fenômeno apresentado de forma severa à época na fábrica: conflitos entre empregados e empregadores, apatia, tédio, aalienação, o alcoolismo, dentre outros fatores que tornavam difícil a convivência no meio trabalhístico.

Esta experiência, na sua primeira fase, pretendia confirmar a influência da iluminação sobre o desempenho dos operários. Nos resultados, os observadores não encontraram correlação direta entre as variáveis, não apresentando comprovação do objetivo inicial, e sim somente a preponderância do fator psicológico ao fisiológico.

Na segunda fase ocorreu o desenvolvimento dos seguintes campos: social, gerado pelo trabalho em equipe; e de liderança: gerado pelos objetivos comuns. As condições da sala experimental permitiam que se trabalhasse com liberdade e menor ansiedade: supervisão branda (sem temor ao supervisor, que passou a desempenhar o papel de orientador); ambiente amistoso e sem pressões, proporcionando um desenvolvimento social e a integração do grupo entre si.

Seguiu-se à terceira fase, na qual foi verificada, por meio do Programa de Entrevistas (que consista em entrevistas com os empregados para conhecer suas opiniões e sentimentos), onde foi constatada a existência de uma organização informal de operários, em que existia lealdade e liderança de certos funcionários em relação ao grupo, com suas próprias regras de procedimento e que, em caso de contradições à vontade deste grupo, havia uma punição, que não era formal, mas aplicada pelo grupo ao membro.

A esses resultados houve grande aprovação, e em consequência disso criou-se a Divisão de Pesquisas Industriais. Consequentemente veio a quarta fase, tendo como foco de observação a igualdade de sentimentos entre os membros do grupo e a relação de organização formal e informal, que tinha por finalidade a proteção contra o que o grupo considerava ameaças daAdministração da empresa a qual trabalhavam.

As conclusões da experiência foram:

• Nível de produção é resultante de Integração Social: é a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de competência e eficiência; quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior será a disposição de produzir;
• Comportamento Social dos empregados: verifica-se que o comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo. Os trabalhadores não agem ou reagem individualmente, mas como membros de um grupo. Amizade e agrupamento social devem ser considerados aspectos relevantes para a Administração;
• Recompensas e Sanções sociais: são simbólicas e não-materiais, porém influenciam decisivamente a motivação e a felicidade do trabalhador. As pessoas são motivadas pela necessidade de “reconhecimento”, de “aprovação social” e “participação”. A motivação econômica é secundária na determinação da produção do empregado;
• Grupos Informais: definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, punições, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento;
• As Relações Humanas: são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre as pessoas e o grupo, permitindo uma atmosfera onde cada pessoa é encorajada a exprimir-se livre e sadiamente. Cada pessoa procurar se ajustar às demais pessoas do grupo para que seja compreendida e tenha participação ativa, a fim de atender seus interesses e aspirações;
• A Importância do Conteúdo do Cargo: o conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme influência sobre o moral do trabalhador, tornando-o produtivo ou desmotivado. trabalhos repetitivos tendem a se tornar monótonos e maçantes afetando negativamente as atitudes do trabalhador e reduzindo sua eficiência;
• Ênfase nos aspectos emocionais: é a preocupação com as emoções e sentimentos dos funcionários. Elementos emocionais, não-planejados e até mesmo irracionais do comportamento humano devem ser considerados dentro da organização.

Após esse estudo, a empresa passou a ser visada também como um conjunto de indivíduos e de relações de interdependências que estes mantêm entre si, em função de normas, valores, crenças e objetivos comuns e de uma estrutura tecnológica subjacente, reforçando o discurso de que o homem social é um ser complexo, que ao mesmo tempo é condicionado pelos sistemas sociais em que se insere e motivado a agir por necessidades de ordem biológica e psicosocial; e que os valores orientantes do comportamento de cada indivíduo são, de um lado: derivados das necessidades que constituem a fonte de valores sociais; de outro: transmitidos ao indivíduo pelos sistemas sociais que participa. Assim concluiu-se que: motivado pela organização mediante a satisfação de suas necessidades, o indivíduo não focaliza o “salário ou benefícios financeiros” como ponto central, mas a remuneração no ciclo motivacional é um componente integrante.

Para Elton Mayo: “O conflito é uma chaga social, a cooperação é o bem-estar social” . Conclui-se que: comprovada a existência de uma organização informal, a Experiência de Hawthorne contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo máquina, proposto pela Teoria Clássica, abrindo assim portas para um novo campo de abordagem da Administração: as Relações Humanas.

1º. Exxon Mobil: US$ 341 (-25%)
2º. Wal-Mart Stores: US$ 196 (-02%)
3º. China Mobile: US$ 176 (-33%)
4º. Banco da Indústria e Comércio da China: US$ 151 (-25%)
5º. Microsoft: US$ 150 (-43%)
6º. AT&T: US$ 149 (-31%)
7º. Shell: US$ 142 (-34%)
8º. Procter e Gamble: US$ 141 (-32%
9º. PetroChina: US$ 140 (-35%)
10º. Johnson & Johnson: US$ 139 (-23%)

11º. Petrobras: US$ 134 (-41%)
17º. Nestlé: US$ 115 (-39%)
19º. Volkswagem: US$ 113 (+09%)

Fonte: Exame

Valores de mercado em  bilhões de dólares em abril de 2009.

Os prcentuais referem-se a relação com o ano de 2008 antes da crise econômica.

Volkswagem foi a única com variação positiva.

1º. Wal-Mart Stores: US$ 378.799
2º. Exxon Mobil: US$ 372.824
3º. Royal Dutch Shell: US$ 355.782
4º. BP: US$ 291.438
5º. Toyota Motor: US$ 230.201
6º. Chevron: US$ 210.783
7º. ING Group: US$ 201.516
8º. Total: US$ 187.280
9º. General Motors: US$ 182.347
10º. ConocoPhillips: US$ 178.558

Fonte: Fortune 500
Valores em  bilhões de dólares de faturamentodo no ano fiscal de 2008

Inovação, qualidade de vida e meio ambiente são tendências

O Profuturo (Programa de Estudos do Futuro), da FIA (Fundação de Instituto de Administração), anuncia os resultados da pesquisa Delphi “Carreiras do Futuro”, com o objetivo de identificar as áreas mais promissoras e onde estarão as oportunidades de negócios para empreendedores até o ano de 2020. Segundo os especialistas consultados, a ênfase crescente na inovação, a busca por qualidade de vida e a preocupação com o meio ambiente estarão entre os fatores mais relevantes no delineamento das carreiras mais promissoras.

Os negócios potenciais estarão no setor de serviços, em áreas como saúde e qualidade de vida, turismo e lazer, alimentação, serviços para a terceira idade e consultorias especializadas – tais como sustentabilidade, desenvolvimento de carreira, consultoria pessoal e planejamento financeiro.

Veja o quadro com as carreiras promissoras:

A maioria dos entrevistados, ou seja, 38% deles indicaram a inovação como um fator crítico para a competitividade das empresas, dando ênfase no desenvolvimento tecnológico, na educação continuada e na busca por novos conhecimentos. A pesquisa aponta ainda que as áreas de Biotecnologia, Nanotecnologia, Saúde e Medicina serão promissoras.

A busca pela qualidade de vida foi a opção de 26% dos especialistas que participaram do estudo. Segundo eles, o crescimento da Internet, com maior acesso e mais pessoas fazendo compras e pesquisas pela rede, deve alavancar os serviços na web.

Outros 18% acreditam que o conceito de sustentabilidade ganhará força, o que aumentará a atuação de profissionais nas áreas ambientais. De acordo com o estudo, será necessária a busca de alternativas de baixo impacto ambiental e pouca poluição para a produção de diversos produtos.

Há ainda uma expectativa de aumento da participação das atividades empreendedoras no mercado profissional. O estudo apontou projeção de aumento da taxa de atividade empreendedora no país, que poderá chegar a 17% da população economicamente ativa – contra uma média de 12,8% observada entre 2001 e 2007. Como justificativa a essa elevação, 54% dos entrevistados acreditam nas transformações das relações de trabalho.

A pesquisa revelou que haverá uma diminuição dos postos de trabalho formais, o que impulsionará muitos profissionais a criar seu próprio emprego. Novas formas de venda das habilidades individuais surgirão e estarão cada vez mais direcionadas às formas autônomas.

A melhora da educação e dos índices sociais foi apontada como outra tendência do aumento da atividade empreendedora no Brasil. A estimativa é que até 2020, haja um número maior de profissionais com Ensino Superior no Brasil. Mas, para isso, a pesquisa enfatiza a necessidade das empresas, universidades e cursos de MBA prepararem os futuros empreendedores no País.

1º. Salvador: 75%
2º. Belo Horizonte: 72%
3º. Fortaleza: 72%
4º. São Paulo: 72%
5º. Brasília: 71%
6º. Porto Alegre: 70%
7º. Curitiba: 68%
8º. Recife: 68%
9º. São Paulo (Total interior): 68%
10º. Rio de Janeiro: 65%

Percentual de consumidores em relação a população.

Fonte: IBOPE

 1.Bradesco

 2.Itaú

 3.Banco do Brasil

 4.Volkswagen

 5.AmBev

 6.Vivo 

 7.Petrobras

 8.GM

 9.OI

10.Fiat

O Bradesco é a marca mais valiosa do Brasil - bem à frente, aliás, do seu grande concorrente, o Itaú, a marca número dois do país.

Esta é a conclusão da quarta edição de um estudo que aponta as cem marcas brasileiras de maior valor. O levantamento foi feito pela britânica Brand Finance, a maior empresa de avaliação de marcas do mundo. O estudo foi feito em dezembro e será divulgado nas próximas horas.    

Segundo a Brand Finance, a marca Bradesco vale 16,2 bilhões de reais. O Itaú, 11,8 bilhões de reais. Os bancos estão bem na fotografia: o Banco do Brasil aparece em terceiro lugar, valendo 7,4 bilhões de reais.   

Algumas empresas que tiveram notórios problemas em 2008 desceram a ladeira. A Sadia perdeu 46% do seu valor - era a 17ª da lista de 2007 e hoje é a 32ª. A Aracruz, que assim como a Sadia, foi atropelada pelo trem dos derivativos cambiais, perdeu 28% do seu valor. A Gol e TAM, donas de prejuízos monumentais em 2008, também perderam: 47% e 51%, respectivamente.

De acordo com a Brand Finance, a crise pode ter atingido (e atingiu em cheio) o valor de mercado das empresas brasileiras, mas suas marcas não experimentaram retração. Enquanto, o valor de mercado das empresas listadas em bolsa caiu 351 bilhões de reais ante 2007 - uma redução de 25,3%, a soma do valor das marcas aumentou 5,7%, Em reais, um total de 12,3 bilhões.

Fonte: Brand Finance / Veja

Idalberto Chiavenato nascido em 1936 no interior do estado de São Paulo, é autor brasileiro na área de administração de empresas e de recursos humanos tendo seus livros utilizados por administradores no Brasil, países da América Latina, Portugal, Espanha e países africanos de língua portuguesa. Atualmente, o Professor Chiavenato atua como conselheiro no Conselho Regional de Administração do Estado de São Paulo (CRA-SP) e Presidente do Instituto Chiavenato de Educação.

Perfil acadêmico

É graduado em Filosofia/Pedagogia, com especialização em Psicologia Educacional pela USP, em Direito pela Universidade Mackenzie e pós-graduado em Administração de Empresas pela EAESP-FGV. É mestre (MBA) e Doutor (Ph.D.) em Administração pela City University of Los Angeles, Califórnia, Estados Unidos. Foi professor da EAESP-FGV, como também de várias universidades no exterior, e consultor de empresas. Sua extensa bibliografia abrange mais de vinte livros de grande destaque no mercado, além de uma infinidade de artigos em revistas especializadas. É provavelmente o único autor brasileiro a ostentar mais de doze livros sobre administração traduzidos para a língua espanhola. Recebeu vários prêmios e distinções por sua atuação na área de administração geral e de recursos humanos incluindo dois títulos Doutor Honoris Causa em universidades na América Latina.

Livros de sua autoria

Principais obras disponíveis:

• Administração para Administradores e Não-Administradores - Ed. Saraiva (2008) 272 páginas

• Introdução à Teoria Geral da Administração 7ª edição - Ed. Campus (2004) 634 páginas
• Administração nos Novos Tempos 2ª edição - Ed. Campus (2004) 648 páginas
• Carreira – Você É Aquilo Que Faz - Ed. Saraiva (2006) 153 páginas
• Cartas a um Jovem Administrador 2ª edição - Ed. Campus (2007) 164 páginas
• Administração – Teoria, Processo e Prática 4ª edição - Ed. Campus (2006) 408 páginas
• Administração de Materiais - Ed. Campus (2005) 192 páginas
• Planejamento Estratégico - Ed. Campus (2004) 415 páginas
• Administração da Produção - Ed. Campus (2005) 200 páginas
• Administração de Vendas - Ed. Campus (2005) 200 páginas
• Teoria Geral da Administração Vol. I 6ª edição - Ed. Campus (2001) 695 páginas
• Teoria Geral da Administração Vol. II 6ª edição - Ed. Campus (2001) 560 páginas
• Gestão de Pessoas 3ª edição - Ed. Campus (2008) 624 páginas

• Princípios da Administração - Ed. Campus (2006) 375 páginas
• Introdução à Teoria Geral da Administração 3ª edição Compacta - Ed. Campus (2004) 528 páginas
• Comportamento Organizacional 2ª edição - Ed. Campus (2005) 539 páginas
• Administração Financeira - Ed. Campus (2005) 116 páginas
• Recursos Humanos – O Capital Humano das Organizações 9ª edição - Ed. Campus (2009) 522 páginas
• Contrução de Talentos 5ª edição - Ed. Campus (2005) 188 páginas
• Administração Geral e Pública 2ª edição - Ed. Campus (2008) 514 páginas
• Os Novos Paradigmas 5ª edição - Ed. Manole (2008) 422 páginas
• Gerenciando com as Pessoas - Ed. Campus (2005) 335 páginas
• Administração Estratégica - Ed. Saraiva (2003) 286 páginas
• Planejamento e Controle da Produção 2ª edição - Ed. Manole (2008) 138 páginas
• Escolha seu Futuro - Ed. Saraiva (2008) 192 páginas
• História da Administração - Ed. Saraiva (2008) 230 páginas
• Empreendedorismo 3ª edição - Ed. Saraiva (2008) 281 páginas
• Visão e Ação Estratégica 3ª edição - Ed. Manole (2009) 205 páginas
• Administração de Recursos Humanos 7ª edição - Ed. Manole (2009) 308 páginas
• Desempenho Humano nas Empresas 6ª edição - Ed. Manole (2009) 184 páginas
• Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal 7ª edição - Ed. Manole (2009) 176 páginas
• Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho 6ª edição - Ed. Manole (2009) 246 páginas
• Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos 7ª edição - Ed. Manole (2009) 210 páginas

Instituto Chiavenato de Educação

O Instituto Chiavenato é uma organização focada essencialmente na Educação de Teorias e Práticas Administrativas envolvendo Publicações, Tecnologia Educacional e Programas Empresariais.

A família Bonfiglioli, dona do grupo Bon Grillé, rede de grelhados fundada em 1994 e que conta com 52 lojas, quer criar uma holding multimarcas na área de franquias de alimentos. Na semana passada, a empresa fechou a compra da rede de cafeterias Vanilla Caffè, adquirindo 65% do capital por R$ 1,2 milhão. O grupo espera que seja a primeira de várias aquisições: até o final do semestre, devem ser adquiridas uma rede de sanduíches e outra de doces. O Vanilla Caffè foi fundado há dois anos por um ex-gerente da Bon Grillé, Sérgio Freire. Aproveitando a onda do café gourmet, a rede tem crescido rápido: já são 20 lojas, com mais nove para inaugurar este ano. A cafeteria faturou R$ 12 milhões em 2008, enquanto o Bon Grillé faturou R$ 42 milhões. Segundo o diretor superintendente do grupo, Nilson Marques, a união das marcas vai gerar uma economia de 25% no custo fixo somado das empresas, aumentando a rentabilidade. 

Fonte: O Estado de S. Paulo.

- Faço ciência para saber quanto tempo posso suportar.

- Neutro é quem já se decidiu pelo mais forte.

- Há duas maneiras de fazer política. Ou se vive para a política ou se vive da política. Nessa oposição não há nada de exclusivo. Muito ao contrário, em geral se fazem uma e outra coisa ao mesmo tempo, tanto idealmente quanto na prática.

- Há atos humanos que, considerados isoladamente, são impregnados pela nossa sensibilidade valorativa com as cores mais deslumbrantes, mas que, pelas conseqüências a que dão origem, acabam fundindo-se na cinzenta infinidade do historicamente indiferentente, ou que antes, como geralmente sucede, entrecruzando-se com outros eventos do destino histórico, acabam mudando tanto na dimensão como na natureza do seu sentido, até tornar-se irreconhecíveis.

- A intrusão do dever ser nas questões cientificas é devida ao diabo.

- O homem não teria alcançado o possível se, repetidas vezes, não tivesse tentado o impossível.

- Porque todo mundo quer viver à custa do governo, o governo acaba vivendo à custa de todo o mundo.

- Devemos conceber o Estado contemporâneo como uma comunidade humana que, nos limites de um território, reivindica com sucesso e em seu proveito o monopólio da força física legítima.

- A história nos ensina que o homem não teria alcançado o possível se, muitas vezes, não tivesse tentado o impossível.