Bonzinhos trabalhando nem sempre é bom – Max Gehringer

• Encare essa etapa como parte do amadurecimento do projeto
• Ouça mais os avaliadores do que defenda a proposta
• Na apresentação, recorra a imagens como recurso de memória
• Treine bastante antes da apresentação
• Administre o tempo
• Anote todos os conselhos dos avaliadores, mesmo os que considerar inúteis
• Reúna-se com o grupo e o orientador para definir estratégias

De projeto piloto de telejornalismo infantil, desenvolvido em grupo, a livro reportagem bibliográfico, produzido individualmente, o TCC (trabalho de conclusão de curso ) da recém-formada em jornalismo pela Unicsul (Universidade Cruzeiro do Sul) Alessandra Gaidargi, 25 anos, foi transformado a partir da pré-banca. Apesar de o conceito ter sido elogiado e aprovado, os avaliadores apontaram falta de alinhamento entre as integrantes do grupo. Motivo que, na opinião deles, emperraria as próximas etapas do trabalho e que fez a então estudante mudar os rumos do projeto.

“Na correria do processo fica difícil enxergar que a forma como se trabalha não terá futuro. Sem a avaliação da pré-banca não teríamos a percepção desse desalinhamento, o que poderia ter nos levado à reprovação”, afirma Alessandra. Por isso, ela reconhece a importância da etapa no desenvolvimento do TCC. “É uma oportunidade de analisar o trabalho com outros olhos, além de usufruir da experiência de profissionais da área”, diz ela.

O objetivo da pré-banca, segundo a coordenadora do curso de Design da Univille (Universidade da Região de Joinville), Marli Teresinha Everling, é verificar a originalidade do tema, a pertinência do trabalho com o curso e a viabilidade de execução da proposta. “Essa é uma forma de identificar se os alunos estão dando os primeiros passos em direção ao caminho correto”, aponta ela. Segundo Marli, essa etapa faz parte do processo de aprendizado. “A missão dos avaliadores não é apenas atribuir nota, mas também contribuir para o amadurecimento e alinhamento das propostas, com sugestões de ajustes”, afirma ela.

A coordenadora de Desenho Industrial da UFMA (Universidade Federal do Maranhão), Inez Maria Leite da Silva, concorda com Marli e acrescenta que a pré-banca também aumenta as possibilidades de aprovação na banca final. “Dá mais tempo para os estudantes fazer as modificações necessárias e ampliar as chances de se sair bem na avaliação final”, declara a professora.

Foi o que aconteceu com a recém-formada em Publicidade e Propaganda pela USCS (Universidade Municipal de São Caetano do Sul), Lara Sabey, de 21 anos, que, mesmo tirando seis na pré-banca, conseguiu atingir nota 9,5 na banca final. “Os professores que participaram da pré-avaliação nos deram duas opções: mudar o tema ou recomeçar o plano estratégico. Escolhemos o segundo caminho”, conta a publicitária.

Mesmo que o trabalho obtenha baixo desempenho na pré-avaliação, o professor do curso de Arquitetura e Urbanismo da UCG (Universidade Católica de Goiás), Aroldo Márcio Ferreira, garante que a reprovação pode ser evitada, mas faz uma ressalva. “A falta de dedicação pode comprometer as etapas seguintes. Isso porque o grupo terá de refazer o trabalho em um mês”, alerta ele. Lara e seu grupo, por exemplo, tiveram de abrir mão das férias de julho e ainda dos finais de semana para conseguir recuperar o tempo.

Outra função da pré-banca é ajustar o grupo ao cronograma estabelecido pela faculdade, conforme afirma Inez Maria. “No fim do primeiro semestre, os estudantes devem apresentar o que fizeram até então. Antes do surgimento da pré-banca no cronograma, muitos estudantes deixavam tudo para ser feito na última hora”, explica. Segundo ela, essa postergação muitas vezes comprometia a qualidade dos trabalhos.

Apresentação definida

A apresentação da pré-banca é similar à avaliação final, mas apresenta algumas particularidades, conforme conta Ferreira. A primeira delas, explica, é a origem dos avaliadores. “Geralmente, o comitê que irá analisar o trabalho na primeira etapa é composto apenas por professores da instituição. Já a banca final é composta também por profissionais convidados”, descreve o professor da UCG. Para ele, a apresentação para a pré-banca funciona como um ensaio. “A primeira experiência faz com que o aluno se ambiente mais à situação e se sinta mais à vontade para a defesa final”, diz.

Para Marli, as diferenças nos objetivos das avaliações exigem também mudança no perfil da apresentação. “A pré-banca não é um momento de defesa, mas sim de avaliação. Lógico que os estudantes devem apresentar e tentar vender as propostas aos avaliadores. Mas ela tem outras funções. Eles devem ser estimulados a ouvir mais do que defender, até para que consigam definir melhor os argumentos de justificativa”, orienta.

Enquanto na banca final os alunos devem mostrar aos avaliadores o trabalho concluído, a pré-banca visa analisar apenas as bases do projeto. “Nessa fase, os alunos devem apresentar o tema, os objetivos, a bibliografia, a metodologia adotada, bem como o cronograma de atividades para os próximos meses. Se alguns resultados já tiverem sido colhidos podem ser apresentados”, sugere Marli.

Já o formato da apresentação é similar. De acordo com Ferreira, a exposição, que deve durar em média vinte minutos, prevê um tempo para questionamento dos avaliadores. Ao término das perguntas e conselhos, há ainda a argumentação e a contra-argumentação. “A formalidade, mesmo que em menor grau, e os horários deve ser respeitados nessa etapa também”, alerta o professor.

Para facilitar a apresentação, Marli recomenda aos alunos se apoiarem em imagens. “As apresentações em Power Point, por exemplo, podem funcionar como recurso de memória, além de evitar que o nervosismo os deixe esquecer algum tópico”, afirma ela que também acredita no poder do treino e do planejamento da apresentação. “Para se sair bem tanto na pré-banca como na avaliação final é preciso conhecer bem o que está apresentando, ou seja, o produto. E se o aluno seguir todo o cronograma do TCC e participar de todas as etapas do desenvolvimento do projeto, estará preparado para a defesa”, enfatiza a coordenadora.

A efetividade da pré-banca no resultado final do projeto dependerá, no entanto, de como os alunos irão usar os conselhos. É o que diz o professor da UCG. Segundo ele, a participação na pré-banca apenas como forma de cumprimento das regras em nada contribui. “Os estudantes devem explorar os benefícios que a etapa pode proporcionar. Encará-la como mera obrigatoriedade não é o caminho mais adequado”, ressalta. Na opinião dele, os alunos devem anotar todas as dicas recebidas. “Em seguida, devem avaliar, junto com o orientador, as recomendações para definirem os passos a serem tomados nos meses que antecedem a banca final”, aconselha Ferreira.

Os jogos de empresas, primeiramente utilizados em universidades americanas na década de 50, têm se mostrado, a partir da década de 80, como uma alternativa didática altamente viável e muito utilizada no ensino superior brasileiro. Tal método, fortemente caracterizado pela aprendizagem vivencial, apresenta diversos elementos que complementam as técnicas de ensino tradicional. O caráter lúdico dos jogos somado ao ambiente fortemente participativo e centrado no educando, proporciona aos docentes uma possibilidade de aprendizagem satisfatória e efetiva.

Acompanhando o crescimento do ensino brasileiro, os métodos didáticos também se desenvolveram e hoje são utilizadas diversas variações nas diferentes universidades e faculdades brasileiras.

O desenvolvimento tecnológico trouxe para nossa realidade um grande aparato de recursos multissensoriais e, nas últimas décadas, eles foram as “vedetes” em nossos programas: a vídeo-comunicação, as transparências, o flip-chart, os microcomputadores e a multimídia são alguns dos mais comumente usados. Em tecnologia avançamos. Entretanto, em metodologia ainda estamos a pesquisar, correndo contra o tempo, tentando adequar os recursos disponíveis às práticas que conhecemos.

A técnica de ensino mais antiga e difundida é a aula expositiva. Trata-se de um tempo de ensino ocupado inteiramente ou principalmente pela exposição contínua de um conferencista. Os estudantes podem ter a oportunidade de perguntar ou participar numa pequena discussão, mas em geral não fazem mais que ouvir e tomar apontamentos.

Entre as técnicas alternativas à aula expositiva destaca-se o ensino em pequenos grupos, dentre os quais as técnicas de seminários, métodos de caso e jogos de empresas.

Os jogos de empresas têm sido um importante instrumento no ensino de Política dos Negócios, nos cursos de Administração de Empresas e outros cursos afins. Além disso, eles têm desempenhado um importante papel no treinamento de estudantes e executivos de empresas, apresentando uma grande contribuição ao exercício da tomada de decisões e ao desenvolvimento de habilidades fundamentais à atividade eficaz de um executivo.

Este método, muito bem aceito pelos educandos por combinar satisfação e aprendizagem, representa um recurso valioso que, se bem explorado, pode contribuir grandemente para o avanço da educação gerencial.

Para atingir objetivos, os jogadores passam por um processo de comunicação intra e intergrupal, em que é exigido de todos usar habilidades como:

1. Ouvir, processar, entender e repassar informações;
2. Dar e receber feedback de forma efetiva;
3. Discordar com cortesia, respeitando a opinião dos outros;
4. Adotar posturas de cooperação;
5. Ceder espaço para os colegas;
6. Mudar de opinião; Tratar idéias conflitivas com flexibilidade e neutralidade.

A utilização de jogos de empresas se tornou cada vez mais presente nas universidades americanas em 1963, um estudo da Universidade do Texas mostrou que a maioria das escolas dedicava 40% do tempo do curso de Política de Negócios aos estudos de caso, 30% às leituras e 20% aos os jogos de empresas.

Devido aos resultados positivos, seu uso estendeu-se a outras áreas, chegando ao Brasil com força total na década de 1980. Os primeiros jogos que surgiram no Brasil foram traduzidos, e os modelos eram importados. Atualmente, já existem equipes de profissionais e consultores desenvolvendo simuladores que retratam com fidedignidade as principais situações empresariais brasileiras.

Objetivos dos Jogos de Empresas

1. Treinamento: desenvolver nos participantes a habilidade de tomar decisões através do exercício e experiências num ambiente simulado, tão parecido quanto possível ao ambiente no qual as mesmas terão que ser realmente desempenhadas;

2. Didático: transmitir conhecimentos específicos (conhecimentos, técnicas e instrumentos) do campo da Administração de Empresas de um modo prático e experimental;

3. Pesquisa: utilizar o cenário propiciado pelo jogo de empresas como um laboratório para: descobrir soluções para problemas empresariais; esclarecer e testar aspectos da Teoria Econômica; pesquisar aspectos da Teoria da Administração e investigar o comportamento individual e grupal em condições de tomada de decisões sob pressão de tempo e incerteza;

4. Práticas que estimulam aumentos de performance;

5. A efetividade dos jogos de empresas; e

6. O quê jogos de empresas ensina.

Características básicas dos jogos de empresas:

1. Os jogos de empresas apresentam um meio ambiente simulado que substitui os elementos do sistema real não explicitamente representados por pessoas nos jogos.

2. Todas as variáveis de decisão estão expressas no modelo, embora algumas de forma clara e definida, enquanto outras só são reveladas de modo bastante vago e superficial.

3. Procuram desenvolver as interações entre os participantes e o meio simulado e deles entre si, como firmas disputando um mercado.

4. Os jogos de empresas, por mais complexos que sejam, serão sempre mais simples que o mundo real.

5. Definição de papéis claros, sejam estes estruturados ou não;

6. Regras claras e bem entendidas pelos participantes;

7. Criação de condições para um jogo atrativo e envolvente.

O jogo de empresa é, por si só, um processo extremamente dinâmico. Sua flexibilidade permite que o professor possa adaptá-lo não só às tendências econômicas e sociais, mas também às mudanças que a legislação obedece. Em quase todos os jogos de empresas, as diferenças entre os grupos e participantes já são suficientes para torná-los diferentes de um curso para outro, visto que os aspectos de comportamento humano dos membros dos grupos serão sempre diferentes, por mais que se tente padronizá-los.

As fases de um jogo de empresas:

1. Preparação: criação de um clima adequado, com um exercício, debate, ou mesmo alguma simulação. Esclarecimento do objetivo do jogo, como ele pode ajudar o curso, a atitude desejável, a atenção para certos comportamentos etc.

2. Instruções: definição de papéis, definição do cenário e regras do jogo.

3. Ensaio: em jogos complexos, faz-se uso de ensaios, para o “aquecimento” do grupo.

4. O jogo em si: o professor e eventuais coordenadores deve acompanhar o transcorrer do jogo, para observar pormenores da dinâmica para posterior discussão e para fornecer eventuais esclarecimentos aos participantes e monitorar o andamento do jogo.

5. Análise do jogo: troca de percepções dos participantes sobre o que ocorreu, com comentários neutros do professor. Assegura envolvimento e assimilação.

6. Generalizações: o grupo envolvido procura transpor a vivência do jogo para situações da vida real.

7. Fechamento e complementação: balanço geral do jogo pelo professor com um resumo das principais conclusões do grupo. A complementação a fornecer aos participantes material que venha a reforçar a aprendizagem recém obtida pelo grupo.

Tipos de Jogos

Não há um referencial único para classificar os métodos de jogos de empresas. Para efeito didático, apresenta uma sugestão:

1. Jogos de comportamento: são aqueles cujo tema central permite que se trabalhem temas voltados às habilidades comportamentais. Neles, o facilitador enfatiza questões como: cooperação, relacionamento inter e intragrupal, flexibilidade, cortesia, afetividade, confiança e autoconfiança, dentre outras. Os jogos de comportamento são aqueles que compõem os programas de Desenvolvimento Pessoal;

2. Jogos de Processo: nos jogos de processo a ênfase maior é dada às habilidades técnicas. São preparados de tal forma que, para atingir seus objetivos, as equipes passam por processos simulados, como negociar, liderar grupos, montar estratégias, administrar finanças e outros;

3. Jogos de mercado: reúnem as mesmas características dos jogos de processo, mas são direcionados para atividades que reproduzem situações de mercado, tais como concorrências, pesquisa de mercado, relação empresa-fornecedores, terceirização etc.;
Um outro prisma de classificação dos jogos de empresas com base em um modelo de aprendizagem:

1. Jogos sistêmicos: são os que abordam a empresa como um todo, incluindo decisões na maioria das principais áreas organizacionais e que requerem integração dessas funções com o acompanhamento do ambiente econômico e da flutuação da taxa de juros;

2. Jogos funcionais: são os que focalizam a problemática de uma das grandes áreas funcionais da empresa como marketing, finanças, produção, operações, recursos humanos ou contabilidade. Mesmo havendo decisões oriundas de outras áreas de interesse secundário, o foco da aprendizagem se concentra apenas na área escolhida.
Impactos na aprendizagem

De forma simplificada, os teóricos do condicionamento estímulo-resposta consideram que a aprendizagem é um processo de mudança no comportamento, ocorrendo através de estímulos e respostas que se relacionam e obedecem aos princípios mecanicistas. Para os praticantes da teoria de campo-gestalt, a aprendizagem é um processo de aquisição ou mudança de insights, isto é, de perspectivas ou padrões de pensamento.

A aprendizagem é uma mudança marcante no comportamento ou na capacidade de se comportar numa dada situação, decorrente da prática ou outras formas de experimentação.

Alguns pontos ou princípios que são comuns a todos os que se preocupam com a aprendizagem do aluno. São eles:

1. Toda aprendizagem, para que realmente aconteça, precisa ser significativa para o aprendiz, isto é, precisa envolvê-lo como pessoa, como um todo (idéias, sentimentos, cultura, sociedade).

2. Toda aprendizagem é pessoal. A aprendizagem envolve mudança de comportamento ou de situação do aprendiz, e isso só acontece na pessoa do aprendiz e pela pessoa do aprendiz. É um pouco a afirmação do óbvio: “ninguém aprende pelo outro”.

3. Toda aprendizagem precisa visar objetivos realísticos. Isto é, que possam de fato ser significativos para aqueles alunos e que possam concretamente ser atingidos nas circunstâncias em que o curso é ministrado.

4. Toda aprendizagem precisa ser acompanhada de feedback imediato. A aprendizagem se faz num processo contínuo e o feedback é elemento integrante desse processo, pois deverá fornecer ao aluno e ao professor dados para corrigir e iniciar a aprendizagem

5. Toda aprendizagem precisa ser embasada em um bom relacionamento interpessoal entre os elementos que participam do processo, ou seja, aluno, professor, colegas de turma. São características deste relacionamento o comportamento de diálogo, colaboração, participação, trabalho em conjunto, clima de confiança, o professor não sendo um obstáculo à consecução dos objetivos propostos e não sendo percebido como tal.

Todas as escolas buscam não apenas transmitir informações, mas também desenvolver em cada estudante uma forma disciplinada de pensar sobre os problemas característicos da carreira. A partir deste fato, o ensino através de jogos de empresas pode atingir diversos objetivos.

Objetivos educacionais nos diferentes programas com Jogos de Empresas:

1. Graduação:
a) Recuperar uma visão sistêmica das organizações
b) Incluir o ambiente econômico no foco gerencial
c) Desenvolver espírito crítico nas decisões
d) Estimular a transposição da aprendizagem

2. Pós-Graduação
a) Aplicar os conceitos de gestão em ambiente empresarial, tratados nas demais disciplinas do programa
b) Interagir com os demais participantes que desempenham diferentes papéis em sua vida profissional e atuam nos variados setores da economia.

3. Treinamento Gerencial
a) Desenvolver, nos participantes, uma visão gerencial do ponto de vista do seu cliente
b) Criar visão aplicada de administração mercadológica
c) Criar visão sistêmica de uma organização

4. Desenvolvimento Gerencial
a) Despertar atenção para uma gestão estratégica
b) Orientar para uma administração competitiva
c) Formar uma visão sistêmica de uma organização

Nota-se que, em termos de aprendizagem, os resultados da utilização de jogos de empresas são efetivos. Uma interessante análise pode ser feita considerando-se os sete princípios da boa prática na educação de ensino superior.

Existem 10 mitos em torno dos jogos e classifica-os como forças restritivas, que precisam ser desmistificadas:

1. “Se brinco não aprendo”: na realidade, aprende-se com mais facilidade quando se gosta do que faz e quando o ambiente favorece a espontaneidade e a brincadeira.

2. “Jogos demandam muito tempo de planejamento”: existem algumas ações preventivas que podem evitar tal desgaste.

3. “Tenho medo de os treinando não entrarem no jogo”: por maior que seja a resistência de um, o grupo o contamina e ele acabará se envolvendo nas atividades.

4. “Não gosto de incentivar a competição, ela já é muito forte nas empresas”: a competição existe nas pessoas. Camuflá-la não é a melhor maneira de superá-la.

5. “O jogo torna as pessoas agressivas”: o clima permissivo faz com que as pessoas se comportem de forma natural e expressem seus sentimentos reais, fato que no dia a dia têm de esconder para atender um padrão social de comportamento.

6. “Com uma boa teoria, as pessoas aprendem mais”: a teoria é importante e indispensável e pode ser mais bem compreendida quando cominada com situações práticas.

7. “No jogo, não tenho controle da aprendizagem”: é impossível controlar a aprendizagem de outra pessoa em qualquer situação.

8. “Fico inseguro por não possuir referencial teórico sobre jogos”: basta ao aplicador bom conhecimento sobre processos empresariais, experiência na condução de trabalhos vivenciais e segurança na metodologia de aplicação.

9. “Não tenho habilidade criativa, logo não posso usar jogos”: todas as pessoas têm potencial criativo, o qual só pode ser desenvolvido através da prática.

10. “Adulto não gosta de atividades lúdicas”: buscar a alegria e o prazer é inerente ao ser humano, independente de sua idade.

Avaliação dos jogos de empresas de acordo com os sete princípios da boa prática na educação de ensino superior:

Na Prática, como os Jogos de Empresas Tratam o assunto:

1. Encorajar o contato do estudante com a faculdade: Os jogos de empresas estimulam comportamentos pessoais que encorajam o contato do estudante com a faculdade ou universidade na medida em que a preparação para as “rodadas” do jogo se mostra imprescindível.

2. Encorajar cooperação entre os estudantes: A formação de grupos para a participação dos jogos estimula a cooperação entre os alunos.

3. Encorajar aprendizado ativo: Como os jogos de empresas demandam a demonstração de habilidades, muitas vezes a busca de conhecimentos específicos é demandada e o aprendizado ativo é necessário por parte dos estudantes

4. Fornecer feedback instantâneo: O feedback é oferecido na forma dos resultados das simulações. Da mesma forma, a atuação do professor fornecendo feedback aos alunos e grupos é atividade incentivada

5. Enfatizar engajamento de tempo dedicado: A participação nos jogos de empresas demandam a dedicação não só nas “aulas”, onde as decisões são tomadas, mas também nos intervalos entre as rodadas de decisão, onde é feita a preparação preliminar

6. Comunicar altas expectativas: A preparação para o jogo é fundamental. Neste momento são acertados os critérios para a pontuação nos jogos e o método de avaliação do aprendizado.

7. Respeitar a diversidade de talentos e modos de aprendizagem: Cada estudante pode estudar da sua maneira. Os jogos privilegiam a maneira pela qual o conhecimento é demonstrado, na forma de decisões.

Desenvolvimento de um Curso Aplicando-se Jogos de Empresas

1. Iniciação do jogo – Regras do Jogo: A primeira atividade necessária é a de fazer os alunos se familiarizarem com o meio ambiente simulado no qual irão, posteriormente, atuar. Para tanto, praticamente todos os jogos de empresas são providos de um “manual do participante” que contém as “regras do jogo”. Nesta fase, o administrador do jogo procura esclarecer as dúvidas que restarem do estudo do manual. Além dessa leitura os estudantes podem ser estimulados a analisar os dados retrospectivos fornecidos e a descobrirem, por si mesmos, usando técnicas aprendidas em outros cursos, relações e parâmetros importantes nas suas decisões.

2. Formação de Equipes: Familiarizados os participantes com o ambiente simulado, são, em seguida, divididos em equipes de tamanho tão igual quanto possível, constituindo, cada uma delas uma empresa. Uma vez formadas as equipes, solicita-se às mesmas que elaborem um planejamento de longo prazo no qual devem estabelecer os objetivos, as metas e as políticas da empresa, bem como compor a sua diretoria distribuindo os cargos criados entre si, após definir a estrutura organizacional supostamente capaz de levar a empresa aos seus objetivos.

3. As Decisões dos Jogos de Empresas: Cumpridas estas etapas preparatórias, tem início o jogo. Ele se constitui da repetição de tantos ciclos quantos o administrador do jogo julgar conveniente aos objetivos educacionais. Em cada sessão, fornece-se a cada empresa, um conjunto de relatórios que consubstanciam os resultados alcançados pela equipe em função das suas decisões e das dos seus concorrentes na aula anterior.

Analisados os resultados anteriores, os alunos discutem as alternativas de ação e tomam as decisões pertinentes, visando aproveitar oportunidades surgidas, corrigir falhas e atingir o planejado. Tendo decidido o que fazer,registram suas decisões num formulário apropriado que lhes é fornecido pelo administrador do jogo.

4. Processamento das Decisões: O cálculo dos valores das variáveis a serem determinados pelas decisões tomadas pelas equipes e a apuração dos resultados são feitos através das equações que compõem o modelo. Neste momento, o uso de aparato tecnológico mostra-se como uma ferramenta que confere agilidade na alimentação e cálculo dos resultados, assim como precisão e confiabilidade dos dados gerados2. Tais resultados são os relatórios a serem distribuídos às equipes e os novos dados históricos.

Este ciclo é repetido durante o curso, tantas vezes quanto forem necessárias ao cumprimento dos objetivos didáticos. O administrador do jogo procura através do diálogo e da análise, orientar as equipes no sentido de fazê-las reconhecerem os instrumentos e técnicas da administração que as ajudariam em cada uma das situações que vão sucessivamente se configurando ao longo da simulação, incentivando-as, assim, a aplicarem e testarem os conhecimentos adquiridos durante o curso de Administração de Empresas. Além disso solicita, periodicamente, relatórios de gestão e trabalhos específicos com a finalidade de forçá-los à reflexão sobre as atividades que estão desenvolvendo, procurando, assim, evitar que o instinto de “ganhar o jogo” se sobreponha ao aprendizado que deve derivar da participação na simulação.

No ensino tradicional, observa-se que o papel principal é desempenhado pelo educador, personagem com elevado grau de envolvimento e que deseja ensinar, para seus discípulos, apoiado em suas próprias experiências. Estabelece objetivos educacionais coletivos, orientados para a classe como um todo. Mantém a aula em andamento mediante a geração permanente de estímulos externos. Atuando desta forma, cria um ambiente eminentemente individualista e competitivo.

Na aprendizagem vivencial (através de jogos de empresas), o papel principal desloca-se para o educando, que passa a ser o centro do processo, diferentemente do ensino. Isto facilita um envolvimento maior, pelo desejo fomentado na busca de aprendizagem competitiva e cooperativa. O trabalho em grupo prevalece sobre a apresentação expositiva e individual do instrutor. São exercitados conteúdos do educando e do educador. O processo é calcado nos motivos dos educandos, em um ambiente que desafia, ao mesmo tempo em que acolhe, combinando momentos de disputa e de união entre os educandos e entre eles e o educador.

Muito se evoluiu na produção científica brasileira dos últimos 15 anos a respeito de jogos de empresas e aprendizagem vivencial. Apesar de se tratar de uma técnica cinqüentenária, sua aplicação se intensificou nas últimas duas décadas, principalmente pelas facilidades provenientes dos avanços computacionais. Este texto procurou fazer uma breve revisão bibliográfica das opiniões dos principais autores brasileiros a respeito da técnica didática de ensino e aprendizagem proporcionada por jogos de empresas.

Fonte: Webartigos

Puxa-saco nas empresas – Max Gehringer

Como criar um ótimo currículo – Max Gehringer

Fofoca no ambiente de Trabalho – Max Gehringer

A arte de administrar não é um processo de adivinhação. É bem mais do que isso. Administrar uma empresa tornou-se uma atividade bastante complexa, que exige dos administradores conhecimentos multidisciplinares, percepção das tendências ambientais (internas e externas) e, principalmente, sensibilidade para identificar aspectos que possam efetivamente impactar os negócios da organização.

Na busca pelos melhores caminhos, os administradores das companhias de seguros no Brasil deparam-se, frequentemente, com aspectos difíceis de serem interpretados e que influenciam em suas decisões. Lidam com diferentes horizontes temporais, com fatos e rumores, com órgãos reguladores, com modelos de distribuição, com ciclos econômicos, com crises financeiras, com o imprevisível e, porque não, com o acaso. Para as pessoas pouco familiarizadas com o mercado de seguros, a última situação talvez seja considerada um contrassenso. Como uma companhia de seguros, cujo objetivo primordial é bancar riscos, pode ter seu desempenho vinculado ao acaso? A resposta é simples: quem garante riscos também acaba por correr riscos. Trocando em miúdos, existe o risco de a própria estimativa de riscos vir a falhar.

Nesse intrincado processo de gestão, observamos que a maioria dos administradores é vítima de uma espécie de distorção cognitiva na percepção dos eventos aleatórios. Eles normalmente atribuem os sucessos às suas habilidades como gestores e os fracassos aos eventos externos que estavam fora do seu controle. Tal distorção prejudica significativamente a interpretação da realidade e, consequentemente, as ações implementadas. A roleta que move os negócios termina por produzir as perdas, porém, jamais os lucros da organização. Falsa impressão. Trata-se, em suma, de um autoengano que assola os gestores.

Nossa pretensão com o presente artigo é abordar algumas questões que possam contribuir para a compreensão das razões pelas quais nem sempre os resultados, ainda que decorrentes de processos bem elaborados, fiquem, muitas vezes, aquém dos esperados. O fato é que o mundo contemporâneo tem demonstrado que não é mais suficiente alcançar resultados somente no curto prazo. O grande desafio de uma companhia de seguros é sobreviver no longo prazo, disputando espaço em um mercado extremamente competitivo, com várias empresas concorrentes, que possuem produtos iguais ou bastante similares. Não se trata mais do hoje e do agora, mas da continuidade do negócio.

A preocupação com o amanhã tem se tornado um pesado fardo para o homem. No ambiente organizacional, essa preocupação assume uma dimensão ainda maior pela necessidade de tomar decisões sobre recursos, muitas vezes escassos, e deles extrair resultados compatíveis com os objetivos traçados. Nesse novo contexto, o papel exercido pelo administrador é de vital importância. Ele carrega toda a responsabilidade por ter que decidir. Nas organizações, o processo decisório é movido por meio do conhecimento e das informações. Quanto mais fatores envolvidos, mais complexa torna-se a tomada de decisão. Quais riscos devem ser corridos ou evitados? Quais informações são efetivamente relevantes? Um adágio do grego Flavio Filostrato dita que “os deuses percebem coisas no futuro, as pessoas comuns no presente, mas somente os sábios percebem as coisas que estão prestes a acontecer”. Será mesmo? Ainda existem sábios? Consta que os que existiam teriam sido extintos após a série de acontecimentos verificados na economia mundial em 2008.

Dizem que o futuro é uma invenção do homem. No livro Decisões Financeiras em Condições de Risco (2007), o autor Securato aborda a existência de um sensor que liga o passado ao futuro. Ele chama esse sensor de previsão. A todo instante o homem faz previsões a respeito do futuro. Muitas vezes, tais previsões resultam em erros gritantes, como os verificados em 2008 nas estimativas do preço do petróleo ou dos valores das ações. Outras vezes, as previsões se confirmam, como a volta do Corinthians à primeira divisão do futebol Brasileiro, o eclipse da lua ou falecimento da centenária atriz Dercy Gonçalves. Brincadeiras à parte, no mundo acadêmico, o termo “previsão” é utilizado para identificar o processo pelo qual, a partir de informações existentes, admitidas certas hipóteses e por meio de um método de geração, chega-se a informações sobre o futuro. A projeção, a predição e o planejamento são casos especiais de previsão, que se diferem entre si pelas hipóteses admitidas:

- projeção: o futuro será uma continuação do passado (hipótese de permanência);
- predição: o futuro diferirá do passado por meio de causas fora do controle; e
- planejamento: o futuro diferirá do passado por meio de causas sob controle.

Especificamente quanto à projeção, a hipótese de permanência pode ser entendida de forma mais ampla, considerando três aspectos básicos: quando o futuro é uma repetição exata do passado, quando a trajetória observada no passado continua no futuro, e quando as leis estabelecidas no passado continuam no futuro. Os modelos atuariais adotados pelas companhias de seguros para o cálculo (precificação) dos valores dos prêmios se encaixam, basicamente, nesse contexto. Trata-se, muitas vezes, de modelos projetivos, em que as observações passadas servem de sustentáculo para o balizamento do futuro. Tais observações podem ser extraídas de dados internos (estatística própria de sinistros), externos (com maior volume e credibilidade) ou por meio de dados colaterais, como por exemplo, tábuas biométricas de mortalidade, sobrevivência, invalidez etc. Embora comprovado o sucesso de tais modelos, a hipótese de permanência utilizada pode e deve ser questionada. Como se pode imaginar um futuro parecido com o passado? Até que ponto deve-se confiar nos padrões do passado para prever o futuro? Dirigir um veículo olhando somente pelo retrovisor não é uma prática aconselhável. É algo muito perigoso. A ideia de futuro misturado com o acaso, e não como uma extensão determinística do passado, é uma operação que a mente humana, muitas vezes, não consegue compreender.

Como saber se as observações de certos eventos são suficientes para que tenhamos a capacidade de descobrir as demais propriedades? Existem armadilhas invisíveis quando nos deparamos com algum conhecimento adquirido por meio de observações. Há muito tempo, os filósofos discutem uma questão inferencial, conhecida como “problema da indução”. Para melhor ilustrar esse problema, imagine um peru que é alimentado diariamente pelo seu dono. Cada refeição servida reforçará no peru a crença de que a regra geral da vida é ser alimentado diariamente pelo seu dono, que “zela” fielmente pelos seus interesses e lhe dá proteção. Ao longo de todo ano a rotina alimentar da ave vai se repetindo, dia após dia, até que, subitamente, na véspera do Natal, acontece o inesperado: o peru tem o seu pescoço torcido e vai parar no forno. A ceia de Natal agora está garantida!

Os princípios da crença do peru e do conhecimento empírico podem ser transportados para várias outras situações corriqueiras em nossa vida, nas organizações e no mundo. Trezentos e sessenta e quatro dias não podem provar que você está certo, mas um dia basta para provar que você está errado. O libanês Taleb cita em seu livro The Black Swan (2007) que “a mão que alimenta é a mesma que torce o pescoço”. O ser humano aprende de trás para frente e tem a tendência de pensar no amanhã, projetando-o como outro ontem. O fato de algo ter funcionado no passado não nos assegura que funcionará no futuro e vice-versa. Existem rupturas, descontinuidades. Como explicar a questão da bolha imobiliária americana? As observações baseadas no passado apresentavam um sistema financeiro “forte” até que, repentinamente, toda a crença enraizada nessa regra geral acaba por não funcionar mais. O que era não vale mais.

Como explicar a falência dos mecanismos de controle do mercado financeiro nos EUA? Algumas companhias de seguros internacionais foram fortemente abaladas pelo subprime. Por quê? Os modelos de precificação dos prêmios e reservas eram suficientemente preditivos para suportar o risco de crédito? Existem riscos não domesticáveis? Isso nos aponta que, por mais sólidos que os modelos aparentem ser, não estão totalmente imunes às incertezas do mundo contemporâneo e globalizado. Embora nem sempre seja fácil admitir a impotência ante alguns acontecimentos e a imprevisibilidade como algo natural, é preciso reconhecê-las. A incerteza está e estará presente no cotidiano das empresas.

O dilema do peru também aparece no dia-a-dia daqueles que trabalham com a árdua tarefa de subscrição de riscos. Por exemplo, o responsável comercial de uma hipotética companhia de seguros solicita o estudo para aceitação de um novo negócio, uma promissora apólice coletiva. De acordo com as informações repassadas ao gerente, a apólice não apresenta registro de qualquer tipo de sinistro nos últimos anos. Questiona-se: tal informação é confiável? Pode-se aceitar ou tentar precificar tal negócio somente com base nessa experiência? A informação sobre a ausência de sinistros não poderia ser um sinal sobre a proximidade do Natal? São questões complexas que parecem fugir do cunho atuarial tradicional. Talvez tenhamos que ajustar nossos esquemas de percepção e avaliação da realidade. A ausência de informação pode ser uma grande informação. Vale lembrar que o célebre Sherlock Holmes desvendou um misterioso caso ao perceber a “ausência de informação”. Observou ele: “o curioso era que o cachorro não latia”.

Apesar de serem atividades econômicas incomparáveis, as companhias de seguros e os cassinos trabalham bancando e diluindo riscos. O alicerce de tudo é a famosa Lei dos Grandes Números, descoberta pelo suíço Jacob Bernoulli em meados do século XVII. Tal lei afirma que em uma série imensa de experimentos, a freqüência relativa de um evento se aproxima cada vez mais da sua probabilidade. Por exemplo: ao jogarmos uma moeda para o alto não sabemos se sairá cara ou coroa. Sabemos que, independentemente de quantas vezes ela for jogada, a probabilidade de sair cara ou coroa é de 50%. No entanto, podemos jogar dez vezes a moeda e observar o resultado “surpreendente” de 7 caras e 3 coroas. Entretanto, se jogarmos um milhão de vezes, o resultado final ficará muito próximo a quinhentos mil para cada um dos lados da moeda. Analogamente, se os cassinos não podem prever o resultado de um único lance de dados, podem sim, com boa margem de segurança, prever o resultado de muitos lances e, consequentemente, obterem lucro na operação. As companhias de seguros não sabem se uma determinada pessoa vai morrer, mas podem prever o número de falecimentos em um grupo de expostos suficientemente grande.

A Lei dos Grandes Números faz com que o comportamento da multidão seja muito mais fácil de prever do que o comportamento do indivíduo. É o coletivo preponderando sobre o individual. Dessa forma, as variações em torno da média não são tão preocupantes e acabam caindo em um funil. É claro que existem as flutuações, os desvios. Para contorná-los, as companhias de seguros fixam limites de retenção para capitais segurados, pulverizam os excedentes por meio do resseguro, estabelecem comparativos entre o risco do negócio ou da carteira e o seu patrimônio líquido, selecionam riscos para serem aceitos etc. Já os cassinos, utilizam a estratégia de evitar as apostas significativamente elevadas, fazendo com que as variações no lucro sejam baixas, independentemente do volume de apostas. Entretanto, devemos estar permanentemente atentos, pois a referida lei não pode ser aplicada de forma indiscriminada. O mundo é um local perigoso de se viver. Existe uma ampla variedade de riscos que não são domesticáveis. Mas isso seria tema para um outro artigo.

Ao final de tudo não importa se tratamos com grandes, médios ou pequenos números. As evidências indicam que o sucesso de uma administração somente poderá ser alcançado se as ações tomadas no presente forem realmente eficazes no futuro. Este é o trabalho dos administradores: avaliar riscos, descobrir oportunidades, minimizar volatilidades, encontrar tendências, diagnosticar os primeiros sinais de descontinuidades, preferencialmente antes dos seus concorrentes. As constantes inovações e rupturas verificadas no mercado global apontam para um novo perfil das organizações, que valorizem o conhecimento e a visão de futuro. O presente exige organizações capazes de transformar conhecimento em competências que antecipem mudanças que assegurem sua competitividade.(Publicado no Caderno de Seguros).

A arte de administrar exige a compreensão de que uma empresa é parte integrante de um complexo sistema que, ao mesmo tempo, influencia e é influenciado. Assim, as estratégias alicerçadas em previsões e no “domínio” do risco merecem várias considerações. Por mais que as estratégias se baseiem em modelos racionais e consistentes, não eliminam a incerteza, apenas minimizam os seus possíveis impactos.

Sérgio Rangel Guimarães

Escolha entre cursos técnicos e faculdades – Max Gehringer

O Programa de Trainee da Souza Cruz estará com o período de inscrições aberto de 13 de julho a 14 de setembro. As vagas são para todas as regiões do país.

O Trainee receberá uma formação gerencial para no término do programa assumirem posições de gerência dentro da empresa.

Poderão se inscrever candidatos que se formaram entre dezembro de 2007 e dezembro de 2009, em qualquer área. É necessário ter inglês fluente e conhecimentos de informática.

Salário inicial de R$3.824,00 + assistência médica e odontológica + auxílio medicamentos + benefício oftalmológico + plano de aposentadoria + alimentação.

Acesse: www.souzacruz.com.br